全面降低成本 加强企业细节管理

来源:用户上传      作者: 邵锋华

　　摘 要:企业管理是数学管理,收入―成本=利润,10―9=1→10―8=2,每降低10%的成本,利润就会增加一倍。当今企业家都在积极追求如何降低成本,提高利润,方法也是各式各样,但如何能真正的降低成本,加强企业的内部细节管理呢?宁波燎原工业股份有限公司在降低成本,加强细节管理上作出了自己的成绩。
　　关键词:降低 成本 加强 细节管理
　　中图分类号:F270 文献标识码:A
　　文章编号:1004-4914(2010)10-248-02
　　
　　管理学大师彼特・杜拉克说过,企业经营者只需做两件事,第一是销售,第二是控制成本。这句话对我们来说,涉及到了整个企业的经营管理,如何控制企业的成本,如何将成本控制落实到日常工作中,这是每个企业经营者都在思考的问题。
　　每个企业的运作都要遵循这样一个公式,那就是:收入-成本=利润。所以,作为管理者来讲,我们手中始终要有两个利器。从等式来看,追求利润的方法有两种:一种是增加收入,另外一种就是降低成本。增加收入就是我们平常所谓的开源,利器是我们手中的长枪,我们要指挥我们的企业,用长枪去冲锋陷阵。不断地扩大我们的销售收入,不断地找到我们的目标客户,增加销售收入是永远的硬道理,枪所指处,正是三军所向。与此同时,降低成本也就是平常所谓的节流,是我们手中的另一个利器,就是我们手中的砍刀,我们要在我们的公司后方,用砍刀砍掉所有不必要的花费,把成本砍到最低,把拖累三军的一切不和谐的东西都砍掉,让我们轻装上阵。所以,作为一个管理者,作为一个带兵打仗的大将,必须要熟练地使用手中的两样兵器:一个是增加收入的长枪,一个是降低成本的砍刀。
　　当今的企业家最大的障碍是不懂财务、不看账目、害怕数字、重视不够,正因为对财务的不了解,很多企业家在降低成本的时候找不到门路,所以要想降低成本,企业家必须要看懂三张报表:损益表、资产负债表、现金流量表。每个月的损益表,都反映了一个企业真实的销售、成本和利润。你只要看看损益表,就会知道问题出在哪里,要么营销上有障碍,要么成本上出了问题。
　　一、牢记成本降低10%,利润就会翻一番
　　收入-成本=利润。如果你的收入为10,成本是9,那利润就是10-9=1。但是,如果我们把9降低,想尽一切办法削减成本,最后成本降到了8左右,那么就是10-8,降低10%,等于2,利润一下子就会翻一番。微利经营的时代,拼的就是节俭。企业有三大成本:直接成本、间接费用、缴纳税费。如何降低这些成本,就需要每个企业家成为一名优秀的砍价专家,严格审核每一分钱,把每一分钱当成魔鬼杀死。我们要建立价格数据库、供应商目录、建立健全的财务制度和出台完善的砍价方法,通过从高层管理人员亲自抓,要相信每砍掉一分钱,你的利润就增加一倍。
　　二、管理者应牢牢抓住的几个重要数字
　　大将带兵行军,除了熟悉地图地形,还要熟悉你的武器辎重、粮草弹药,正所谓兵马未动粮草先行。管理者做管理必须要抓住几个基本而重要的数字,才能确保公司顺利运作。
　　1.应收账款。应收账款是我们这个行业存在的重大问题,也是我们公司列为头号问题的问题。我们必须要咬住应收账款不放松,每天紧盯着应收账款,是珍惜公司生命的表现。应收账款不仅仅是签单业务员的问题,它是财务、总经理和全体公司同事都要引起高度重视的问题。我们原来的佣金制度里只扣业务员的佣金,我们以后要改成除了扣业务员的还要扣总经理的管理佣金。处罚不是目的,是引起高度重视的。我们知道不管任何战争形态,占领城市的标志是把旗子插到这块阵地上才是彻底的胜利。做业务什么是彻底的胜利,不是签单,也不是多好的折扣,是把款全部收回来。这是公司上下必须牢记的铁律。
　　2.损益平衡点。很多时候,每个月你都必须等到财务报表出来以后,才知道公司当月的表现怎么样。但这个时间的落差,很可能影响你的决策速度。但如果你非常清晰地知道公司的损益平衡点,也就是说,你一个月销售多少才能平衡,心中随时有这个数字,你立刻可以判断这段时间究竟是赚钱还是亏钱。
　　3.库存。任何库存都是工作的失误,如何把库存降为零,如何有效地处理即有的库存是每天要做的工作,公司有多少库存必须要做到心中有数,必须要让你的销售人员时刻向客户推荐这些库存。
　　4.退货记录。如果有退货,表示内部质量管理有问题,或者是采购有问题,或者是合同有问题。因此,所有的合同必须要仔细仔细再仔细,不要等问题发展到不可收拾时才着手处理。
　　5.员工人数。每个月算算员工有多少人。尤其是每个单子需要安装时临时雇用的员工人数,有些临时用工可能会不知不觉地增长,要求需要增加临时工的用工单位必须给你一张统计表,你要随时掌握员工人数以及增长曲线。随时掌握公司是不是用人无度。
　　6.签约额、毛利率和净利率。这是每个总经理必须要单单看,月月计算的三个重要指标。签约额是基础,毛利率是保证,净利率是根本。
　　三、当心员工制造负价值
　　三个员工里,有两个都没用,这个说法不是耸人听闻。没有哪个人敢保证,他的所有员工在工作时间全部在做他们应该做的事。美国人力资源协会做过一个统计,在三个人组成的一个团队里面,有一个人是创造价值的;有一个人是没有创造价值的,是平庸的;还有一个人是创造负价值的。这也正印证了我们中国的那句老话:一个和尚挑水喝,两个和尚抬水喝,三个和尚没水喝。我们的员工一上班就开始挂在QQ、MSN上,谁能保证他们都是在聊与工作相关的事情,谁又能保证上班期间没有浏览无关的网页,我们又不能关掉外网。大家都抱怨很忙,又有几人把全部时间和精力都用在了工作上。我们一直强调自觉自愿自动自发,如果没有这个素质没有这个训练没有这个意识,你大把的时间浪费了,公司管理者又其奈你何。
　　四、慎重购买固定资产
　　有钱别买固定资产,宁愿去做市场,做品牌,做客户。这是很多人对我们的忠告。很多公司都是把钱花到了固定资产上面。其实忽略了一个大问题,固定资产不是增加企业的利润,而是侵吞企业的利润。固定资产购买以后,会有几个大问题:一是资产占用了大量的资金,这些资金不能去用来做别的投资,机会成本的太大了;二是不管使用不使用,它都要产生的大量折旧,每天都在发生;三是固定资产不像其他资产,它要产生大量的磨损;四是你一旦转产,或者使用不足导致的损失,根本无法估量;五是固定资产本身在建造当中,比如说盖厂房、建生产流水线,也还是需要大量的成本,同时还要耗费大量的时间;六是固定资产购买以后,若经常闲置会产生浪费;七是随着技术的影响,固定资产要不断更新,不断维护、修理的相关费用。因此,要慎重购买固定资产。
　　五、做好并控制好预算
　　所有的公司都要作预算,那如何设计预算制度呢?首先要对比上一年度对营销、对市场、对客户、对产品做分析好预测;其次对比上一个年度对成本、供应商、创新、贷款以及资本性开支做分析和预测;再者根据以上两个数字做出预算;最后按照年、月、周、日分解,用预算进行财务控制。具体的实施主要有三个步骤:第一步,调查。调查下一个年度,比方说2009年,客户情况、新产品开发情况、竞争对手、市场供求关系、整个资本性开支等。对公司内部环境和外部环境作彻底的分析和预测。第二步,对比。对成本作一次全面的对照和假设,对照去年的成本,假设今年的成本,有没有什么波动,在这个行业法规上有没有什么变化,供应商方面有没有新的突破,在今年有没有新的资本性开支,有没有大的人事变动,分析这个年度以及对比上个年度。第一个步骤是对营销、市场、客户、产品,第二个步骤是对成本、供应商、创新、资本性开支,就是对花出去的钱作预测和对比分析。第三步,预测。参照这两个数字,制定一个公司的年度经营计划,做出一个假设的成本开支。比如说年度目标,一个公司的年度目标是收入一个亿,那么一个(下转第251页)(上接第248页)亿的收入背后,就配套一个销售成本、费用,这样,预算就出来了。

　　在保证产品品质的基础上,向供应商要求20%,向领导干部要求20%,向员工要求20%,向财务总监要求20%,向采购人员要求20%,向所有花钱的人都要求20%,只要你有了目标,有了坚定的意志,只要你想做,你一定要去做,下定决心,没有做不到的事
　　六、加强内部细节管理
　　在别人身上要省成本,在自己身上也要省成本,而且来得更快,更直接。为了成本,为了利润,自己人也要六亲不认。有人说,管理是一场控制游戏,不错,既是人与人之间的控制游戏,也是人与成本之间的控制游戏。如果你既控制了外部成本,也控制了内部成本,至少说明,你不是一个失败的管理者。假如你下面是一帮聪明的员工,你也会赢得他们的尊敬。不要忘记砍掉日常生活中的浪费。如果把这些都杜绝了,都砍掉了,是笔不小的利润。但是,别指望我们的员工去良心发现,主动帮公司节约,因为和他们自己利益无关。我们也没有精力去控制每一个角落,指出每个人在任何时间做的每个不必要的浪费,有些人甚至根本没有意识到自己的行为是浪费行为。所以,我们要在任何细节的地方都要制定规章,用制度管理,而不是用人管理,贴在最醒目的地方,让全员严格遵守。
　　公司相应的出台了出差报销办法、办公用品领用办法、公车使用办法、财务报销办法等相关管理办法,这些管理办法的出台,有效地梳理了内部管理,加强了管理成本。同时在公司我们要经常开展交流会,就如何管理自己的时间,大家纷纷总结和分享自己的经验,做事分轻重缓急,早上早点上班等等,这些交流会的开展有效地提高了大家如何管理自己的时间,如何降低办公室成本管理。
　　七、服务决定成败
　　服务决定成败。客户服务要强调一点,我们公司服务的侧重点可以分大客户小客户,而公司的服务质量对任何客户都是平等的,只要接了单,就要提供最优质的服务,你可以不接受劣质客户,但绝不能给他们提供劣质的服务。服务决定成败。以下几条服务的原则:相信世上没有做不到的事情,一定要热爱自己所从事的事业,投入热情、永不懈怠,要有归零的心态,成绩只属于过去,设定明确的目标,微笑、倾听、有信心,知识结构决定人脉,人脉决定钱脉,成为有责任者,每一份额外的努力都有倍增的回报,让客户随时随地都能找到你,客户是被要求出来的,建立所有的客户档案。
　　一个企业要想发展,就是对内的节流对外的开源,当然最重要的还是如何开源。一个只知道在内部想办法如何节约的总经理也注定做不出什么大的事业来,但节流同样重要。如何降低我们的各项管理成本,只有各项成本降低了公司才有利润,公司有利润了员工才有发展,这就是大河没水小河干的道理。
　　降低成本,加强企业内部管理,一定要砍掉那些不必要的开支,建立完善的考核机制,要求每个人在使用每一分钱的时候,问一下自己“花这个钱我能得到什么结果?不要这个结果会造成什么损失?能不花或少花能得到这个结果吗?花了钱绝对能保证结果吗?”
　　降低成本,加强细节管理,从小事做起,从我做起。
　　
　　参考文献:
　　1.李践.砍掉成本[M].云南民族文化音像出版社
　　2.于天鹏.全面降低成本的34个细节[M].中国纺织出版社
　　(作者单位:宁波燎原工业股份有限公司 浙江余姚 315400)
　　(责编:贾伟)

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