海外并购成功之道

来源:用户上传      作者: 沈晗耀　陈　佳

　　
　　相比国内并购，海外并购存在更大的风险。北方重工控股法国NFM，在隧道掘进机领域称雄;海尔誓得美泰克言犹在耳，然而最终以黯然退出而收场;联想收购了IBM全球个人电脑业务，但似乎还没看出它的成功之处。中国企业正在热切地迈出国门，结果却是几家欢喜几家愁，什么样的思路才能引领中国企业的海外并购走向成功？
　　
　　近两年来，每隔几个月，就有中国企业海外并购案发生:华为出资12亿美元收购英国电信设备制造商马可尼;联想以12.5亿美元完成了对IBM全球个人电脑业务的收购;TCL重拳出击法国汤姆逊彩电业务;海尔集团竞购美国第三大家电巨头美泰克;而中海油则进行着中国有史以来规模最大的海外收购――185亿美元竞购美国的加州联合石油公司。
　　中国现今的外汇储备已过1.4万亿美元，稳坐全球第一把交椅。摩根士丹利首席货币战略家Stephen Jen预计,在3年半到4年时间里中国的外汇储备就能突破2万亿美元大关。人民币升值又使得持有巨额外汇的风险越来越高，中国财政损失惨重。在这一特定历史条件下，通过海外并购把外币花出去无疑成为降低外汇贬值风险的有效手段，也有助于缓解人民币流动性过剩的压力。
　　中国企业的海外并购可谓是恰逢其时。
　　
　　海外并购是手段，产业升级是目标
　　过去，中国企业面对的是一个大而发展迅速的国内市场，不用担心生产的产品没有销路。凭借着低劳动成本、高资源消耗，中国的电子、汽车零件、电器、纺织和服装等行业迅速发展，产、销量居于世界前列，”made in China”的旗帜在全世界飘扬。
　　然而，“量”是上去了，“质”还处于落后状态。如何才能让中国经济由大批量生产低端产品向高端产品转型，也就是所谓的产业升级，达到主导该产业发展方向的目的。
　　在越来越激烈的全球行业竞争背景下，越来越多的中国企业家认识到与跨国公司相比，自身存在的技术和品牌弱势。因此，掌握“自主核心技术”就显得至关重要。核心技术不但是一家公司的核心竞争力，它还是一个国家竞争优势的重要组成部分。一旦核心技术受制于人，整个产业将在世界同类产业中被边缘化。然而除了国内少数大型企业以外，大部分中国企业在面对“核心技术”这一张王牌时，都显得力不从心。
　　那么如何把中国企业的核心技术水平提高到与跨国企业同一水平线？纯粹依靠自己对技术的研发吗？这显然是不够的。
　　且不论国内企业在技术研发上的资金投入无法与跨国公司相提并论，即便我们能在资金上跟上他们的步伐，我们也已经输在了起跑线上，因为技术是需要积累的。而在无法掌握技术就无法胜出的严酷形势下，海外收购那些具有核心技术的企业是获取核心技术最有效的快捷方式之一。
　　我们的思路很明确:海外收购――换取需要的核心技术――产业升级。
　　
　　北方重工称雄
　　2006年12月18日，沈阳市政府决定，重组沈重集团和沈矿集团两家国企为北方重工。
　　2007年8月28日，北方重工以绝对控股方式收购法国NFM公司（德国维尔特全资子公司），从而拥有了世界隧道掘进机知名企业的控股权。
　　通过此次收购，北方重工较早地介入了地下掘进装备的研发和市场领域，目前公司已拥有全断面掘进机项目特邀院士工作站和一批大型高精尖技术装备，建设起了国家级的技术中心和大型盾构机生产、装配车间，发展成为我国地下隧道工程机械的重要生产基地之一，掌握了制造世界先进全断面掘进机的核心技术，并成为在盾构机国际竞标中获胜的唯一中国企业,可谓成绩骄人。
　　值得注意的是，北方重工收购法国NFM并不是一蹴而就，而是经历了一个先合作、在双方充分了解的基础上再收购的过程。北方重工看中的是对方在盾构机制造领域的品牌优势和核心技术。
　　当时，对于门外汉沈阳重机来说，盾构机行业的未来市场前景非常具有吸引力，只是苦于没有相应技术。为获取世界领先技术，沈阳重机集团先后与德国维尔特、日本石川岛等国外盾构机公司有过接触。
　　2005年3月8日，沈重与德国维尔特、法国NFM终于达成共识，合作投资组建沈阳维尔特重型隧道工程机械成套设备公司。此次合作，三方均收获颇丰，为之后的顺利并购提供了良好的基础。
　　为了更好地评估法国NFM，北方重工集团公司董事长耿洪臣累计十多次飞往德国（NFM是德国维尔特的全资子公司），深入地了解对方的企业管理和文化习惯，耿洪臣尤其看重的是法国NFM的技术水准。并购之后，在北方重工的盾构机车间里，不少来自NFM的技术人员穿梭其间，与中方员工配合工作。耿洪臣表示，将来会有更多的法国员工来到中国进行技术交流，同时也会有更多的技术人员去法国培训。
　　这次收购之所以能够成功，还离不开公司背后有强大的实力支持。沈重集团与沈矿集团重组后，整体实力和行业地位都得到了大幅提升，辅之以国家振兴东北、发展重大技术装备产业政策的支持，另外还有国开行24亿元的软贷款。尽管上海、广州、大连、武汉、成都等重工集团都与外资巨头合作生产盾构机，但在整体实力上，无法与北方重工比拟。
　　尽管市场竞争激烈，北方重工已经在青海引水工程、武汉长江隧道工程、广州地铁六号线、广深港铁路隧道工程和北京铁路直径线等多个项目上中标18台不同型号的盾构机，合同金额高达19亿元！
　　
　　上汽、南汽鹬蚌相争
　　核心技术对于国内众多企业来说是个巨大的诱惑，当大家的目光纷纷盯在了国际品牌上时，往往一个国外衰落企业的品牌就能招致国内多个企业的窥觑，这时就需要采取联手收购策略。可惜现实是，原北京吉普与长丰猎豹为争三菱商标明争暗斗;几家合资企业为争本田、马自达车型而面和心不和;前不久，上汽与南汽上演的“鹬蚌相争”让中国业内人士感到失望。
　　2005年5月，享誉全球上百年的英国MG-ROVER汽车公司（罗孚）因为经营不善宣布破产。经过一番角逐，罗孚被上汽和南汽一分为二:上汽争得了罗孚的技术资料与技术人员，南汽争得了罗孚的四个整车平台的生产技术与设备、三个系列发动机、一整套先进的发动机研发设施和MG等品牌。
　　让人遗憾的是，这场内战的结果是谁也没有得到品牌的全部所有权，反而让福特渔翁得利。这时人们才恍然想起，福特拥有罗孚品牌的优先购买权。
　　收购罗孚后，上汽、南汽的自主品牌大战又拉开了帷幕。上汽的荣威根据罗孚的技术要求重建了发动机生产线，其中部分沿用了原车的技术，部分进行了改进。
　　南汽则从一开始收购就瞄准了PTL，目前名爵的动力生产线采用了PTL英国工厂的全部设备，相比起荣威似乎更加地原汁原味。
　　具有讽刺意味的是，此事让上汽十分眼红，再加上上汽一直在窥视南汽收购去的设备，终于在2007年12月27日，上汽斥资107.38亿收购南汽3.2亿股，名爵和荣威不用打架了。
　　在这场战役中，很难说上汽，南汽谁是赢家，更可能的答案是，他们都输了。我们不禁要问，上汽与南汽都是“自家兄弟”，与其大家把精力花费在内耗上，白白便宜了“外面人”，为什么不先携手合作，壮大实力，枪口一致对外，等到成功收购后，再一起分享劳动果实呢？
　　
　　海外并购需多方护航
　　海外并购的资金需求量极大，相比国外企业的多元化支付方式（如定向发股、换股合并、股票支付等），国企的支付与融资方式稍显单一，主要是合资注入业务资产或者用现金支付,这使得收购面临较大的现金流压力。
　　中国企业要国际化，政府的支持必不可少，特别是在财政、信贷方面的支持。为了让中国企业更快更稳地迈出走向国际舞台的一步，有消息称，中国政府计划特设外汇基金来应付海外资产发生枯竭等突发状况，以此缓解企业对并购风险的疑虑。另外，国家开发银行和中国出口保险公司强强联手，为企业构建融资和风险管理平台。这一举措不仅解决了企业的融资难题，更帮助企业更好地控制风险。
　　同时，银行与金融界的鼎力相助一样少不了。如联想并购IBM个人电脑业务时从巴黎银行、荷兰银行、渣打银行和工商银行获得贷款共计6亿美元，同时收获三大战略投资者德克萨斯太平洋集团、泛大西洋集团及美国新桥投资集团共计3.5亿美元。资金的注入为联想的收购添加了润滑剂。
　　另外，我们不得不承认，中国缺少具有海外并购经验的人才和战略联盟，缺乏并购成本和并购风险控制的意识，并购的成功率也因此大大降低。我们需要专业人才担任顾问，由他们提供并购咨询服务，包括选择并购对象、利用财务模型进行定价、参与价格谈判、设计融资支付方式、制定并购后的整合方案等等。
　　一些大投行有时甚至提供过桥贷款，从中获得丰厚的收益，如高盛、摩根士丹利、JP摩根、美林等。中国企业如果能与他们联合，并购事业将事半功倍。
　　中国企业海外并购浪潮才刚刚开始，在这个风险与机遇并存的舞台上，企业间需凝聚内力，并且巧借外力，与国际投资者结成紧密战略同盟，更好地中外合璧，与狼共舞，优势互补，为我所用。

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