集团公司全面预算管理的技术实施
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作者: 刘志刚
【摘 要】 当前，随着集团公司下属子分公司的逐渐增多，行业跨度不断加大，管理链条不断延长，财务核算从内容、方法等多方面都达到前所未有的深度与广度，集团公司加强全面预算管理，建立一套高效的预算管理系统已经迫在眉睫。
【关键词】 预算管理； 管理系统； 信息技术
国外相关研究表明，80%的企业都对自己的预算不满意。如果将调查范围限制在集团内，这个比率可能更高。主要原因一是集团财务制度不健全、错误理解全面预算，预算不是从企业的实际经营情况出发；二是把预算编制单一当成财务部门的责任，其他部门只是负责辅助的；三是预算编制过繁过细，管理成本很高；四是把预算的目标置换成战略目标，为了预算而预算；五是缺乏创新，因循守旧，把历史数据作为预算的依据，历史数据可以作为依据，但它不是绝对的，也不是预算的全部依据；六是缺乏弹性，一成不变。预算通过以后就不再调整，而市场是在不断变化的；七是预算难以作为考核的依据；八是信息化程度低；九是预算执行困难；十是相对战略执行更加关注成本控制。
随着会计信息系统的进一步发展，集团公司的财务信息化工作也得到了快速提高，但是在财务预算管理方面还未真正形成信息化管理体系，“信息孤岛”的现象还普遍存在；财务预算与财务控制未能紧密结合，还存在相当大的漏洞，集团公司对下属分子公司未能形成有效的集中控制和实时管理，这就难以为领导的科学决策提供及时有效的数据支持。
一、全面预算管理的特点和必要性
全面预算管理模式是一套由预算的编制、执行、内审、评估与激励组成的可运行、可操作的管理控制系统，具有如下特点：总部作为战略筹划者，根据市场环境与集团战略提出企业集团的战略目标；采用上下结合的预算编制模式，强化预算审批权；重点审核各子公司及二级单位的业务预算，对获准通过的业务预算进行全方位监控；加强对各子公司及二级单位预算执行情况的评估与考核；注重信息的及时反馈和严格控制预算调整。
加强企业全面预算管理有其特有的必要性和重要性，主要表现在：一是提高管理水平的有力抓手。全面预算管理是对企业综合的全面的管理，显现了预算管理对加强企业内部管理的抓手作用，真正体现了企业管理以财务为中心、财务管理以预算为主线的现代企业管理理念。二是培养竞争能力的重要手段。常言道，凡事预则立，不预则废。全面预算管理培养的正是企业“预”的能力和“算”的能力，企业通过对投资活动、经营活动和财务活动的全面预算和控制，实现各种资源的最佳配置，激发广大干部职工的创新意识，增强企业活力，锻造一支懂经营、会管理、能创新的干部职工队伍，使企业的综合竞争能力得到了有力提升。三是养成良好风气的有效途径。先“预”，再“算”，后“花”，这是全面预算管理的关键所在，也是企业规范意识的体现。在推行全面预算管理的过程中，要通过狠抓预算执行力，倡导勤俭节约、精打细算的良好风气，真正把外在约束变成内在动力，使控制成本、厉行节约成为企业管理的内在要求，成为培育企业先进文化的重要途径。
二、企业进行预算管理依据的信息技术
经过大量的研究和案例证明，要想加强全面预算管理，必须与软件技术相结合。首先，预算流程服务于公司流程，必须随公司流程变化作相应调整。这就要求需要有高效的信息系统作为预算的平台。其次，全面预算管理是一种系统的、全面的、综合性管理过程，包括预算编制、预算执行、预算调整和预算考评等环节，在预算管理的全过程中，要设计大量的表格、数据以及大量的计算，还涉及到众多的业务流程，对于业务规模大，组织结构庞大、复杂的企业来说，传统手工模式进行预算管理已经远远不能适应企业的需要，预算管理的效果也会大打折扣。因而，全面预算管理应该与信息技术相结合，发挥其作用。
（一）独立开发全面预算管理系统
要求企业开发独立的全面预算管理系统，主要完成报表的编制、汇总、预算的分析等功能。基层单位通过局域网或互联网填报预算报表，在预算系统中自动生成集团公司的预算报表，自动生成相关预算分析图表。这样做提高了预算管理的自动化程度，减轻了预算的劳动量，提高了全面预算管理的效果。但也存在一些弊端：容易形成信息孤岛，无法实现共享，不能体现出全面预算管理整合资源的内涵；不能做到“事前控制”，不能体现出全面预算管理的核心控制地位。目前我集团公司使用的林木森预算管理软件只实现了该预算管理的一些基本功能，上报集团公司后还需要集团公司调整、分析才能形成集团公司的预算报表，增加了上级部门的工作量，其预算管理的自动化程度也没有较大的提高，弊端非常明显，因此公司可尝试运用新的预算管理技术。
（二）与ERP系统相结合
ERP是一个企业信息共享的平台，它集客户管理、销售管理、采购管理、生产管理、财务管理等功能与流程为一体，以计划和控制为主线，实现企业资源的合理配置。但是ERP系统的功能模块与预算管理功能模块还是有区别的。简单说ERP处理的是单据和流程，而预算管理系统主要处理的是报表和流程。EPR主要是对实际发生的业务进行追踪跟溯源，所以不能简单地将预算管理作为ERP系统的一个模块来做。因此，必须将全面预算管理以EPR系统为载体，二者相互融合，相互促进，实现全面预算管理与ERP的和谐统一。由于全面预算的编制不仅包括财务指标，还包括非财务指标，涉及企业的方方面面，加之预算指标之间的勾稽关系复杂，导致了预算的编制周期较长，必然耗费大量的人力、物力和时间，且不谈手工方式费时、费力，即使是电子表格软件也存在着信息难以集成与共享、不支持预算跟踪、安全性差、协调性弱等缺点，同样无法满足全面预算管理的要求。而ERP是一个高度集成的管理信息系统，它能提供全面预算管理所需要的大部分数据，其余的数据可通过扩展较容易地提供。具体来讲，ERP系统提供了灵活的工具来编制预算，可复制历史数据、建立预测模型，预测未来，可以模拟多个预算版本等等，因此，将全面预算与ERP进行结合，能方便有效地实现全面预算的编制。同时，预算执行和实时控制难度很大，当经济业务发生时，由于没有实现IT环境下集中管理模式，无法获得实时动态的数据，无法按照各级别制定的具体预算指标进行实时控制，无法进行预算差异的及时分析，无法采取相应的调整措施。在很多情况下，事后层层汇总的实际数据已经失去了与预算数对比的意义，传统的预算管理也就无法实现事先计划和事中控制的思想。预算的分析考核要全面，而预算执行和控制的最高形式是计算机系统，成功的预算要求经由技术分析的数据具有正确性和相当的精确性，要有先进、科学的内部信息系统。如果预算的技术分析不正确，那么它是不会被接受和实施的。因此全面预算管理如能得到ERP系统的支持，将为确保预算执行的有效进行和预算控制的有效发挥提供良好的信息平台。同时，预算体系的构建具有复杂性和操作性不强等特点，而ERP成熟的理论为预算管理体系的设计和实施提供了指导，极大地提高了预算体系的科学性。在预算管理中，一方面借鉴ERP的思想，另一方面与ERP系统集成、改进其技术面，可以提高预算的准确性、科学性和可操作性。基于以上分析集团公司走全面预算管理与ERP系统相结合之路，是一个正确的选择。
（三）专业的全面预算管理系统
专业化的预算软件预算功能丰富，高度灵活，专为企业的全面预算管理量身开发，可以满足大型企业对数据共享和交流的需求，可以实现企业级别的预算管理，实施成本低、功能丰富，支持预算过程管理。它更加注重以下几个关键点：第一，战略、业务计划与预算的高度整合；第二，建立高层重视和业务部门参与的预算组织；第三，建立几上几下，上下互动的预算流程；第四，设计基于业务的预算体系；第五，建立动态调整和业务分析体系。可以通过以下几个步骤开发出专业的全面预算管理系统：一是现场调研；二是建立规范的全面预算组织和流程；三是设计年度经营目标体系及目标分解方案；四是建立基于业务特点的业务计划和预算编制体系；五是设计预算执行控制体系；六是设计预算执行分析反馈体系；七是设计预算调整体系；八是设计预算考核与公司绩效考核的衔接方案；九是培训和辅导。由此可见，通过从上到下贯彻全面预算管理的理念及基于企业业务的完善的全面预算管理体系，可整合企业内部各业务单元的资源，更好地协调管理整个组织，促进企业战略目标的实现。
鉴于以上分析，根据集团公司现状来看，公司预算管理的发展至少要经历三个阶段：第一阶段是从手工作业的预算管理到信息化操作的预算管理；第二个阶段是从简单的预算管理到全面预算管理；第三阶段是从浅层次的全面预算管理到深度的全面预算管理。目前我公司正在经历第二个阶段，要想在这一阶段更好、更快地发展，笔者认为在技术上必须采取第二种方案，即通过ERP系统与全面预算管理相结合的方法，二者相互发展，相互促进，只有这样才会使集团公司的全面预算管理更加精细化，从而为集团公司发展作出更大的贡献。
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