太钢集团全面预算管理的实践与启示

来源:用户上传      作者: 雷俊峰

　　【摘 要】 文章以财务管理理论中全面预算管理为指导,阐述了太钢集团由单纯的生产经营计划与财务预算管理体系发展到全面预算管理的历程、管理流程设计及取得的成效,指出了太钢集团实施全面预算管理的意义及可借鉴的经验。
　　【关键词】 全面预算管理; 太钢集团; 管理体系; 体系演变
　　
　　全面预算管理是国内外大中型企业特别是传统的制造行业推行比较成功的先进管理方法,是现代企业管理极其重要的内容,近年来在我国企业中已得到不同程度的推行和发展。2003年太钢集团公司为建立健全内部控制制度,规范公司管理行为,实现“把太钢建成全球最具竞争力的不锈钢企业”的战略目标,在全公司范围内推广实施“自下而上、自上而下、上下结合”的全面预算管理。经过多年的探索与实践,逐步建立起一套科学的、完整的全面预算管理体系。
　　
　　一、太钢集团预算管理的发展与实践
　　(一)太钢集团管理体系的历史变革(见表1)
　　(二)太钢集团实施全面预算管理的背景及重大变革
　　1.实施全面预算管理的背景
　　2003年以前太钢集团的预算局限于财务预算和生产经营计划,预算体系不健全,只注重本期的生产计划和财务结果,预算的编制和执行不是围绕公司的战略目标进行,对具体生产经营活动及提高企业的竞争力指导意义很小;对所属二级单位经济责任制考核办法是核定人数、核定奖金,根据预算指标下达经济责任制,用预算的完成情况来评价各单位的业绩,形成了公司与各单位讨价还价,“鞭打快牛”的局面,压制了基层的积极性。
　　2.预算管理的重大变革
　　2003年9月,公司制定《太原钢铁(集团)有限公司全面预算管理制度》,在全公司范围内实施、建立了全面预算管理体系,全面预算的内容由原来的生产经营计划和财务预算过渡到包含品种、质量、技术、生产、能源环保、成本、资金、投资、人力资源、企业文化等经济活动的各个方面的预算。
　　(1)全面预算推动太钢战略目标的实现,编制全面预算采取“自下而上、自上而下、上下结合”的程序,充分调动各部门单位的积极性,实现尽力发展。同时全面预算的编制、执行、控制、分析评价每个程序都倡导精细化,用数据来说话,体现集中一贯的管理思路,使各部门协调一致,达到公司系统价值最大化。
　　(2)完善全面预算体系,具体包括运营预算、财务预算、投资预算,重点突出品种、质量、成本、经济技术指标预算,并延伸增加战略资源预算、企业文化预算、企业宣传预算、运营效率预算、服务预算等,使全面预算成为公司实现战略目标的有力保障。为提高预算的准确性及执行力,还制定了季度滚动预算管理办法。此外,还建立了全面预算执行分析例会制度,进一步提高了预算的执行力。
　　(3)在全面预算基础上,太钢对经济责任制体系也进行了改革,坚持鼓励先进、促进中游、鞭打落后和效益优先原则,全面推行工资总额与效益挂钩承包。工资总额随效益浮动,上不封顶、下不保底,增人不增工资总额,减人不减工资总额,极大地激发了二级单位的活力,提高了自身竞争力。
　　
　　二、推行全面预算管理的目的和意义
　　(一)全面预算管理是实现太钢集团战略目标的重要手段
　　全面预算要在战略目标的指导下进行,竞争力是战略的灵魂,同时也是全面预算的灵魂。
　　在经营中,太钢确立了自己的战略目标,即“把太钢建设成为全球最具竞争力的不锈钢企业”。实现战略目标,首先要根据战略目标的内涵,了解行业先进水平,并与行业先进对标,在此基础上,制定分阶段目标,逐步赶超,最终实现战略目标,这样的过程正是全面预算管理的过程。
　　(二)全面预算管理是实现年度生产经营目标的有效保障
　　根据战略目标及战略规划,在确定了年度预算目标后,将预算目标进行分解,制定确保目标实现的措施,并对实施的效果不断跟踪、不断改进,通过全面预算的有效控制实现计划目标,对太钢起到规划发展、协调行动、沟通认识、控制经营与激励业绩等方面的作用。
　　(三)全面预算管理有助于加强部门之间、部门与各二级单位之间的交流与合作
　　全面预算管理涉及到太钢各个单位、各项业务,是全员参与的管理体系。太钢在全面预算管理的过程中更加关注整体运行环节的相互关系,明确各部门的责任,这有助于管理部门之间、部门与二级单位之间加强沟通与协作,统一认识,实施无边界管理,有效提高工作效率,实现系统效益最大化。
　　(四)全面预算为太钢提供了科学的绩效考评基础,可合理评价各部门、各单位及领导的工作业绩
　　根据全面预算管理的指标体系及目标,结合与历史、行业先进对比情况来衡量各部门、各单位及领导的工作业绩,从而为太钢合理、公正评价领导干部的业绩提供了数据支撑。
　　(五)全面预算可高效使用企业资源
　　预算计划过程和预算指标数据直接体现了企业使用资源的效率以及对各种资源的需求,是调度与分配企业资源的起点。太钢通过全面预算的编制和平衡,对有限的资源进行最佳的安排使用,避免资源浪费和低效使用。同时有助于资源的整合,可以有效地消除内部组织机构松散,实现各层级、各成员的有机整合。
　　
　　三、太钢集团全面预算管理流程
　　太钢全面预算管理流程包括:预算编制、执行控制、分析与评价以及预算调整四部分。
　　(一)预算的编制
　　预算的编制是根据公司的战略目标确定年度预算总目标,对预算总目标分解、量化,并下达给预算执行者的过程。以固定预算、弹性预算、滚动预算三种方式相结合,按照“自上而下、自下而上、上下结合”的程序进行预算编制。预算的主要内容有:业务预算、投资预算、筹资预算、财务预算以及与生产经营有关的其它预算。通过制定专项对标工作方案,设立三级对标体系、明确对标主体、对标单位选择一体化、建立信息共享平台、明确指标定义、计算方法等,夯实全面预算基础工作。
　　(二)预算的执行与控制
　　利用季度预算、月度计划对年预算目标实现阶段管理。根据市场情况,分阶段制定措施,如品种、规格、主要原燃料进厂数量等,有效控制库存,降低存货占用风险。同时各单位将预算目标层层分解,责任到人,制定详细的保障措施,对预算的关键环节、关键指标建立预警机制,确保预算目标的实现。组织召开全面预算执行分析例会,全面检查当期预算执行情况及上次会议布置工作的完成情况,对存在的问题作专题分析报告,会后下达预算执行任务书,跟踪落实。
　　(三)预算的分析与评价
　　预算的分析评价是通过预算执行情况与预算目标之间的差异分析,掌握预算执行的进度和状况,及时纠偏补漏,评价并奖惩,为下一步改进及预算的调整奠定基础。各部门、各单位定期对预算执行情况进行分析,出具分析报告,对生产经营过程中与预算发生较大偏差,特别是比历史退步的指标,要作出专题分析,制定出改进措施。
　　太钢对全面预算管理设立了科学的考评体系,预算完成情况占各单位绩效评分的60%。对各单位的核心和关键指标连续“描点”,把能否完成预算指标、实现核心竞争力指标位置前移、提高劳动生产率、积极推进改革创新,作为干部升降和去留、各单位评优评先以及各单位负责人年薪兑现的主要依据,为实现“描点上、干部上,描点下、干部下”的干部优胜劣汰、能上能下机制创造了条件。
　　(四)预算的调整
　　在预算的执行过程中,由于市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化,导致预算的编制基础发生变化,或者可能导致预算执行结果产生重大偏差的,可以对预算进行调整。
　　
　　四、太钢集团实施全面预算管理取得的成效
　　(一)品种结构不断优化

　　不锈钢等重点品种产量占钢总量的比例由2000年的24.82%提高到2008年的72.81%。
　　(二)产品实物质量持续提高
　　“低镍铁素体不锈钢板带材关键技术开发项目”、“LNG工程用低温钢板技术开发项目”和“铁路客车用不锈钢材料开发项目”纳入“十一五”国家科技支撑计划项目、863项目和973项目;开发的三类七种钢铁材料成功运用于“神七”关键部件,太钢进入国家创新型试点企业行列。
　　(三)主要技术经济指标大幅度进步、产品成本降低
　　吨钢综合能耗、万元产值能耗、吨钢耗新水居行业第一。在全国大中型钢铁企业十项主要钢铁产品制造成本中,烧结矿、炼钢生铁、普碳连铸坯、普碳中板、热轧薄宽带钢五项产品排名第一,不锈钢制造成本基本达到浦项水平。
　　
　　五、实施全面预算管理需重点关注的几个方面
　　太钢通过近几年对全面预算管理的探索和实践,认为在全面预算管理过程中要重点关注以下几方面问题,才能真正、有效地带动企业管理水平的提升,确保公司战略目标的实现。
　　(一)持续完善全面预算管理体系
　　预算要面向未来,站在历史的基础上,用发展、创新的思路来组织。实施全面预算管理需强化以下内容:
　　创新预算:包括技术创新、管理创新、制度创新等方面。服务预算:未来的竞争是服务的竞争,以用户满意为目标,从理念、态度、流程、手段、方法各方面做好服务。宣传预算:加大企业及企业产品的宣传力度,提高知名度,快速提升公司形象。文化预算:要把企业文化、精神、士气、纪律、习惯等企业的所有经营活动,包括企业的意识形态、管理思想全面纳入预算编制范围,不断赋予全面预算管理新的内涵。
　　(二)“精细化”是全面预算管理的基础
　　对照国际先进水平,严格按财务、统计标准建立起以真实、动态的数据为支撑的全面预算管理体系。全面导入六西格玛和卓越绩效模式等先进管理方法和理念,不断培养并正确使用核心人力,运用六西格玛的方法和工具,解决各领域的重点、难点问题,提高公司整体精细化水平。将5S管理作为精细管理的重要内容,建立以“时间”、“温度”、“库存”要素为核心的生产运营效率指标体系。深化设备功能、精度管理,对主体设备逐台套开展以保证功能精度和质量为主的设备参数普查,建立以数据为基础的设备点检定修制,强化精密点检,确保设备运行状态全面受控。
　　(三)“信息化”是实现全面预算管理的重要手段
　　加快推进信息化建设项目步伐,加速实现财务、采购、库存、销售、产品定义、生产、成本、质量、计量、检验化验和办公自动化系统的上线运行。以信息化推动业务流程再造和管理变革,持续改进业务流程,提高生产、工作效率和质量。
　　通过信息化实现销产一体,管控衔接,“三流”(物流、资金流、信息流)同步,便于全面预算实现系统价值最大。
　　(四)提高预算的执行力
　　制定预算落实“找准差距、分析原因、明确目标、制订措施、狠抓落实”五个步骤,抓住“找准差距、狠抓落实”两个关键环节,认真履行职责,完成分项预算目标。
　　(五)强化计划、财务综合管理职能
　　对外要以销定产,对内则应实现严密的计划管理,计划管理的核心是实现系统价值最大化。全面预算的目标是以财务指标反映的,执行过程中财务与业务相辅相成,制定并采取系统效益最优的措施,最终经营结果又体现在财务指标上。因此,强化计划、财务部门的综合管理职能,对保证各部门、各单位协调发展,系统资源有效配置,实现全面预算目标至关重要。●
　　
　　【参考文献】
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　　[3] 徐莉萍.企业预算管理:经济社会学理论思考[J].内蒙古社会科学,2006(5):90.
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　　[5] 财政部.关于企业实行财务预算管理的指导意见[S].2002(4).

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