学习型组织背景下建设学习型高校的价值
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作者: 董 震
[摘要] 在新的社会形式、教育形式与管理形式之下,学习型学校成为高等院校发展的方向。我们要在充分认识其意义的基础上,确立以共同愿景为中心,抓好文化建设和特色建设,实现组织结构、组织信息基础设施和组织学习激励制度的突破。
[关键词] 学习型组织 学习型高校 价值
一、学习型组织与学习型高校的内涵
学习型组织理论,实际上是工业时代向信息时代、知识经济时代过转变的产物。“学习型组织”这一概念是美国麻省理工学院系统动力学创始人――富瑞斯特教授1965年在《企业的新设计》一文中首先提出来的。他运用系统动力学的原理构想出了学习型组织的一些基本特征:组织结构扁平化、组织信息化、组织更具有开放性、组织不断学习、不断调整组织内部的结构关系等等。到90年代美国麻省理工学院著名教授彼得•圣吉发展了他的观点,并经过总结提炼,于1990年在文献中指出,“21世纪企业间的竞争,其实质是企业学习能力的竞争,而竞争唯一的优势是来自比竞争对手学习更快的能力”,“这个趋势是由全球竞争所带动的”。概括来说,“指的是能够敏锐观察到内外环境的各种变化,通过制度化的机制或有组织的形式捕捉信息,管理和使用知识,从而增强群体的能力,对各种变化绩效及时调整,使得群体作为一个整体系统能够不断适应环境变化而获得生存和发展的一种新型组织形式。”学习型组织理论是当代管理的最前沿理论。一个理想的学习型组织应该具有5个最基本的特征:一是热烈的学习气氛;二是把学习放到重要的战略地位;三是有机整合的组织内部;四是人性化的组织结构;五是对环境的高度适应能力。
对于“学习型学校”,英国教育学者南•沃斯于1994年发表一篇名为“学习型学校”(The Learning School)的论文,他指出“学习型学校”应具备以下特征:(1)重视学生的学习活动。校功能的强弱和教学品质的好坏,主要看学校是否能够不断重视学生的学习活动,而教师也应思考如何让学生不断地学习和成长,以及教学活动能否有助于学生的学习等。(2)教师应该不断学习。教师除个人进修之外,应创造机会,不断加强自身教学技能的学习。教师根据实际教学活动所获得的反馈,不断推敲与改进教学技巧和教学效果,则会促进自身以及专业的学习。(3)鼓励教师和其他同事合作或相互学习。据有关研究表明:教师应摒弃传统的教学活动方式,采取小组合作教学的模式。另一项研究也表明,教职员工只有一起合作学习,才能塑造出优良的教学文化,否则学校教学很难成功。(4)学校是学习系统的组织。1990年,Shipman在关于学校经营和学校组织发展的研究中指出,学校传统的垂直传递信息的组织沟通方式应转变为师生、教职员工、家长和上级教育行政机关的“循环交流”系统,加强学校组织成员之间的互动和学习,这对于学校组织文化的发展、整合与革新,具有相当大的影响力,在一定程度上推动了学校组织的进步。(5)学校领导者是学习的领导者。学校领导者的素质和“学习型学校”的实际成效有关,另外,领导者的行为对于教师和其他职工的成长,也是一种示范的学习模式,假如学校领导者和资深的员工重视学生的学习,也会帮助其他同事重视学生的学习。同样,如果他们重视同事的专业学习,学校就容易形成不断学习的气氛。
二、建设学习型高校的价值
在新的社会形态、教育形态与管理形态下,学习型学校成为高等院校发展的方向。从现代管理学的角度看,学校只有通过学习型组织才能充分挖掘广大教职员工的潜能。21世纪我们应该培养“学习型的人”,而人的学习和发展则需要“学习型组织”。创建学习型组织的真谛,就在于它能使广大教职员工全身心地投入工作并不断的自我学习,让员工在工作中体验生命的意义。学习型学校是一种充分发挥人的主观能动性的组织与管理模式。只有创建学习型学校,才能使学习与工作达到最完美的结合,才能更好地实现从追求物质层面的价值观向追求精神层面的价值观的转变。
学习型组织蕴涵着丰富的教育理念:一是学习型组织蕴涵着丰富的人本主义教育思想,“以整体的人、活着的人作为教育对象,以人的全面发展、受教育者需求的满足为出发点和目的,以开发人的创造力为基本方向,以提高人的竞争能力为核心,以强化受教育者的自主性和自觉性为原则。”学习型组织理论所倡导的人本主义教育,较完美地体现了人的价值,符合素质教育和终身教育的指导思想;二是学习型组织是宏扬人性的组织,强调在工作中学习,在学习中工作,把人道作为组织的管理之道,把学习作为组织发展的唯一持久的动力,力求个体活出生命的意义,并由此展现出组织的生命活力。三是学习型组织倡导共同目标的实现,把组织的目标理解为个人目标基础上的共性目标。四是学习型组织倡导民主管理、扁平管理和全员管理,以人力资源为管理的核心,调动全体成员的积极性。
三、学习型高校创建的途径
创建学习型高校没有一个固定、统一的模式,这是由学习型组织建构的复杂性以及高等院校自身的特点所决定的。
学习型组织要求下的高校建设应当坚持一个中心,搞好两个建设,实现三个突破。
一个中心是指确立共同愿景。愿景是一个管理学术语,它是指愿望实现的景象展现,组织中的每个个体都有自己的愿景和心智模式。作为高等院校必须求大同存小异,把学校的发展同个人发展和区域发展结合起来,确立共同的愿景,这是组织发展的灵魂和灯塔。高校不能只强调研究型、复合型教师的发展,而要做到使领导、教师和学生都成为学习型的人;高校也更能离开区域发展谈学校自身的发展。离开主体的人和发展的外部环境,组织不可能得到健康的发展。
两个建设是指文化建设和特色建设。文化是识别一个组织的“标志”,是组织管理中的“软”性因素。学习型组织的真谛是“活出生命的意义”,人真正成为组织的中心,组织存在的目的不仅仅是为利润,为了增产增值,更是为了组织员工创造一个能施展个人抱负、进行自我超越的环境。因此,高等院校必须加大文化工程建设的力度,通过潜在课程和设施的人化特征,努力创造一个相互信任、开放式交流、终身学习的氛围,克服“蝴蝶效应”、“猴子文化”和“青蛙文化”的局限性,培养“鹰”样的人和“雁”样的团队。特色是高等院校发展的推动力,“以质量求生存,以特色谋发展”是学校发展的永恒主题。特色是学校长期办学理念的创造性提炼,是学校的精华与灵魂。各高等院校要实行资源整合、重点突破,发展特色专业,提炼和深化办学特色,加强特色建设。
三个突破是指组织结构的突破,组织信息基础设施的突破和组织学习激励制度的突破。组织结构是组织生存和发展的主要架构,高等院校的管理结构不能采取传统的金字塔型的科层结构体系,要实施分权与放权策略,实现扁平结构上的管理体系,让组织中的人员都加入到学校的管理活动中来,体现民主与全员参与意识。组织信息基础设施是保证组织内知识顺畅流动的重要因素,只有保证了知识的频繁流动,才可能实现组织学习。高等院校应加大基础设施的投入力度,实现数字化资源管理,提高管理的绩效。激励制度能够很好地发挥潜力,适用在组织多层面的学习激励之中。“精品课程”、“名师工程”、科研奖励、弹性工资制、职级制都是有益的尝试,但是这要和高等院校的实际情况相符合。高等院校要想健康发展,必须立足实际,做好基础性工作,打破常规设计,做好三个突破。
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