人力资源管理之价值链管理

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　　摘　要：人力资源价值链是人力资源管理的核心。这条价值链上有三个主要环节，第一个环节是“价值创造”，第二个环节是“价值评价”，第三个环节是“价值分配”。本文通过对这三个环节的介绍，来说明什么是人力资源价值链。
　　关键词：人力资源价值链；价值创造；价值评价；价值分配
　　
　　1．什么是人力资源管理的价值链
　　
　　1．1　什么是价值
　　“‘价值’这个普遍的概念是从人们对待满足他们需要的外界物的关系中产生的。”(《马克思恩格斯全集》第一卷，第406页)根据马克思的这一论述，价值就是主体的人与客体的物或者人的相互关系中，客体对主体的积极作用。在企业中，企业的成员对企业的积极的作用就是价值。
　　
　　1．2　什么是人力资源的价值链管理
　　价值链理论最早由美国哈佛商学院教授迈克尔，波特提出。波特认为，将企业作为一个整体来看无法识别其竞争优势。竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动，这些活动中的每一种都对企业的相对成本地位有所贡献，并且奠定了创新的基础。每个企业的运作都是为了取得价值的最大化，为了达到其目的，它需要进行一系列的运作活动，包括设计、生产、营销以及对产品起辅助作用的各种活动的综合，所有这些活动都可以用“价值链”表示出来。
　　近年来，国外研究人力资源战略管理的学者们将波特的价值链理论应用到人力资源管理的研究中提出了人力资源的价值链理论，其目的在于说明优秀的人力资源管理实践与企业绩效间的正向关系。
　　人力资源价值链是人力资源管理的核心。这条价值链上有三个主要环节，第一个环节是“价值创造”，第二个环节是“价值评价”，第三个环节是“价值分配”。
　　人力资源管理的基本任务是实现企业价值最大化的同时，实现个人价值最大化。企业价值最大化需要员工全力创造价值，比如：实现工作目标，提高工作技能，认同公司的价值观等等；个人价值最大化则需要给员工合理分配价值，比如：发放工资奖金，表扬认可，营造良好的工作氛围，乃至给员工配售股权／期权等等。员工分配价值的依据是他所创造的价值，这就涉及到如何对员工创造的价值或价值创造的要素进行评价。对于企业来说，只有解决好价值创造、价值评价、价值分配这一条价值链的连接和平衡，才能促使员工有持续的动力去创造价值，换言之，才能构筑员工的动力机制。可以说，全力创造价值、科学评价价值、合理分配价值构成了人力资源管理的核心主线。
　　
　　2．价值创造
　　
　　谁是企业价值的创造者，对人才的价值判断标准是什么?以下是一些相关的问题：
　　对人力资源重要性的判断。企业的资金、技术、土地、劳动力诸生产要素之中，人所起的作用是什么?行业的不同业态特点，资金密集型产业、劳动密集型产业、知识技术密集产业，人相对其他各要素的重要性各不相同，我们如何来认识?
　　对不同岗位价值贡献度的判断。营销、生产、技术、财务、策划、管理等不同岗位对企业的贡献度如何?企业家、经理人的价值是什么?谁是企业核心价值的创造者?
　　“价值创造”强调的是创造要素的吸纳与开发。它要求人们确定这样一种理念：知识创新者、企业家和员工是企业价值的创造者，而其中的主导要素是知识创新者和企业家，尽管他们的人数占不到企业的20％，但他们却创造了企业80％以上的价值。因此，企业一定要注重吸纳一流人才，同时也要注重通过开发提升员工的价值。
　　
　　3．价值评价
　　
　　价值评价体系是对人力资源创造的价值或价值创造的要素(如绩效、能力、行为、态度等)进行系统和科学评价的一整套标准、过程和方法。价值评价是人力资源管理的重点和难点，而往往也是容易被忽视的环节。由于价值评价的标准比较难定义，衡量起来也比较困难，常使企业管理者有畏难情绪，即使做起来也往往流于形式。有些企业管理者则过于关注价值创造，一味强调员工付出，但是甚少注意对员工创造的价值进行评价。
　　如何建立有效的价值评价体系?如何对绩效、责任、能力、行为、态度、知识、经验、技能等进行科学合理的评价呢?关键要从企业的终极价值――使命和愿景出发，基于企业的战略目标和核心价值观建立以下四大核心评价体系：
　　1)基于责任的职位评估体系
　　职位是组织的最小单元，也是员工创造价值的载体。职位的每一项责任或职责代表了一组创造价值的具体任务或活动。所以基于责任的职位评估实际上是对企业各项创造价值的活动进行评估，并最终确定职位的大小，作为基本的价值评价标杆。
　　2)以KPI(关键业绩指标)为核心的绩效评价体系
　　绩效反映了员工创造价值的最终结果，所以必须与企业的战略目标保持高度的一致性，这一目的主要通过KPI体系来实现。KPI设立可以根据平衡记分卡的四个维度来设立，或者根据企业自身的关键结果领域(KRA)来分解，后者更能体现企业的特点。
　　3)基于能力模型(Competence Model)的潜能评价体系
　　任职者取得良好绩效很大程度上取决于他／她具备该职位所需的能力(Competence)，尤其是的5－8项关键性的能力。职位的能力模型还必须与公司的核心价值观保持一致，如团队协作的能力。评价员工的能力，既可以反映他／她在当前职位的胜任程度和潜力，又为晋升和调换职位提供了依据。
　　4)以任职资格为核心的职业化行为评价体系
　　这里所指的任职资格是绩效、知识、经验、技能、能力、态度等方面的综合性的表现，而且是体现在行为上的表现，是一整套的行为标准。任职资格不仅要回答能做什么，还要回答做得怎么样。通过任职资格考察和认证，将员工职业化行为的评价落到实处，不仅从根本的行为上牵引员工创造价值，而且推动员工职业化发展的实现。
　　在实际操作上，企业可以根据现实情况循序渐进地来建立这四大核心评价体系。如企业可以先建立职位评估体系和绩效评价体系，有相当基础后再建立能力模型和能力评价体系，最后再推行系统的任职资格体系。
　　
　　4．价值分配
　　
　　价值分配是以价值评价为基础，目的是给员工工作成果以合理回报，激励员工发挥聪明才智，不断创造优异绩效。
　　价值分配应遵循“绩效优先，兼顾公平”的原则。劳动、知识、员工和资本创造了公司的全部价值。业绩是相当重要的评价标准，应以业绩优劣多寡论贡献。另外客观、公正、有效的人才选拔机制、绩效考核管理体系和价值分配制度也是相当重要的。价值的分配形式可以有：机会、荣誉、工资、奖金、福利、医疗保障、培训进修等。而忠诚企业、肯于奉献、精通业务的经营管理骨干和专业技术人才是公司的中坚力量，公司在发展机会、经济利益、组织权力等方面可以向他们倾斜。
　　人力资源的价值链理论为我们提供了一条通过良好的管理实践提升组织绩效的有效途径，为使组织绩效达到预期的效果管理者需要对这个价值链上各个产出环节进行理性的分析和有效运作。但最重要的是该项研究为公司的决策制定者及管理者提供一个更加确信的商业信念：良好的人力资源管理实践能够提高组织绩效。

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