新零售背景下零售业轻资产运营模式研究

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　　[摘 要] 随着大数据的广泛应用，新零售背景下传统零售业迎来了新的发展机遇，零售业轻资产运营模式的转型升级势在必行。零售业在转型过程中，存在初期融资困难、存货管理效率低下、潜在财务风险以及发展扩张规模过快等问题。提出扩宽融资渠道，平衡负债结构;聚焦大数据管理，推进C2B牵引的柔性生产;依托互联网建立有效的财务风险防范机制;紧跟时代变化，避免盲目规模扩张等优化策略。
　　[关键词] 新零售;轻资产运营模式;企业转型;零售业
　　[中图分类号] F724 [文献标识码] A [文章编号] 1009-6043（2020）04-0057-02
　　一、问题的提出
　　2016年，马云在云栖大会上首次提出新零售的概念，即线上、线下和物流结合的一种新型运营方式，它将电商的优势运用到实体销售中，让顾客在消费过程中有更好的体验。新零售的浪潮使企业都想凭借新零售为自身发展找到一条新的道路。比如：银泰百货联合阿里巴巴打造更加适合消费者的销售方案;盒马鲜生不断开设线下门店，促进线上线下的融合发展等。愈发多元化的商业环境让零售业之间已经不单单只是产品的竞争，更重要的是整体运营模式之间的竞争。
　　轻资产运营模式这一概念最早是由美国麦肯锡咨询公司提出，它把该模式运用到企业的经营管理中去。2003年，国内学者孙黎和朱武祥认为，轻资产运营模式的本质是企业把更多的精力放在轻资产领域，包括企业的技术研发及人才培养等核心业务，同时将非核心业务进行外包，利用轻资产的优势，将整条价值链整合。该运营模式可以减少企业不必要的投资与风险，能够降低经营成本，增强核心竞争力。
　　我国的商业环境在不断地改变，企业要想在对手林立的竞争环境中脱颖而出，就必须不断地去探索最适合自己的商业模式。如今大数据云计算在我国掀起巨大浪潮，新零售的提出势必会对零售业的轻资产运营模式产生一定的影响。将企业的轻资产运营模式转型，利用新零售的优势，实现企业利益最大化才是目前传统轻资产零售业改革创新的最终目的。
　　二、新零售背景下零售业轻资产运营模式转型的必要性
　　（一）新零售时期价值链应由消费者驱动
　　虽然轻资产运营模式对零售业传统经营模式而言已经有了很大的提升，但如今实体店业绩的惨淡使企业的轻资产运营模式也变得不太理想，与此同时网上销售的红利时代已经渐渐消退，消费者的消费方式也发生了转变。随着互联网经济的高速发展，零售市场的三要素也发生了变化，从原本的“货—场—人”变成了如今的“人—货—场”，这也与马云提出的以消费者为核心，以大数据为基础的新零售相吻合。
　　在新零售时代下，消费者在消费过程中更注重实体体验，所以方便快捷的网络销售已经不能够满足消费者的需求。此时，零售业要转变企业价值链上的侧重点。因此，在新零售时期，企业不再是被动的以供应为主去等待价值链前端传递的信息，而是要主动从价值链的下游入手。新零售的转型给零售业的存货管理带来了极大的挑战，因为存货要满足每一位消费者，也要准确地进行预测。此外，订单交付环节以及顾客退货环节也是现阶段零售业需要注意的问题[1]。从消费者入手，将价值链环环相扣，这样新零售时期零售业的轻资产运营模式才能很好地实施。
　　（二）供应链是新零售时期零售业的核心竞争力
　　在当今新零售的大环境下，市场竞争异常激烈，供应链在零售业中的重要性逐渐凸显，成为了市场竞争中的关键[2]。在零售业进行轻资产运营模式转型時，应当把供应链放在首位。在轻资产运营模式下，企业已经不断地试图降低经营成本及提高品牌形象等尽可能地提升企业的利润，但是这些改变在新零售时代是远远不够的，零售业应把供应链创新作为市场竞争的必要手段。
　　新零售的发展趋势是供应链上各个环节相融合，并将提升消费者体验的实体店与物流相接[3]。新零售提出后，京东开始采用自建物流的模式，全面把控物流环节，让京东物流的优质服务深入人心，成功地提升了京东的品牌形象;海澜之家近几年与美团联合，推出及时送货到家服务。这些都意味着把供应链作为核心，全面关注新零售的搭建，更能推动销售效率的提高。
　　三、新零售背景下零售业轻资产运营模式现状分析
　　（一）“轻”资产形态，“重”消费者体验
　　轻资产作为一种能够提升零售业企业价值的运营模式，其本质在于提升了企业产品的技术研发、营销能力、知识产权以及品牌形象等。但在新零售时期，客户才是让零售业生存和发展的基础，是零售业最重要的轻资产。传统轻资产运营的零售业只是单单重视基本生产运作而忽视了消费者体验对于企业发展的重要性。目前，大多数向新零售转型的零售业利用网络技术对客户进行数据采集并分析识别产品的目标群体，从消费者入手改善产品，这也为调整企业内部研发管理提供了可靠的依据以及提升了消费者的满意度，使企业的有限资源得到最大化的利用，从而提升企业的价值。
　　（二）大数据型供应链管理平台成为常态
　　目前，大多数零售业应用大数据技术，对供应链上下游进行整合，通过对数据进行搜集与分类，使供应链管理得到智能化的改善，同时提高各个环节的运行效率，以此来降低运营成本，从而提升企业的价值。譬如永辉超市，为了保证生鲜水果的质量，在大数据的帮助下不断地去整合全国范围内的资源，通过从上下游直接采购的购货方式降低了采购销售成本。2015年，京东入股永辉超市，正式开启了线上订购线下取货的新运营模式。除此之外，永辉超市在进行存货管理等方面也积极运用了大数据的优势，这就给存货管理提供了较大的便利。通过大数据对其零售业的供应链管理进行优化，让企业从原本的“轻”向“更轻”的运营模式进行转变。
　　（三）品牌形象愈发受到重视
　　消费者的感知应该是零售管理最需要关注的部分，抓住消费者的认知就能提升零售业的利润。例如美国的苹果公司，它的数码产品在消费者心中树立了质量优异的良好形象，很大程度上提升了苹果公司的业绩。又比如主打快时尚的服装公司ZARA，以衣服款式更新快速、紧跟时尚潮流和较低的销售价格赢得年轻消费者的喜爱。目前大部分向新零售转型的轻资产零售业都开始逐渐意识到品牌形象的重要性，从消费者出发，对企业的自身产品进行定位，积极塑造良好的品牌形象，加深在消费者心目中的印象。 　　四、新零售背景下零售业轻资产运营模式存在的问题
　　（一）初期融资困难
　　对于向新零售转型的轻资产零售业而言，不可避免地是要进行融资。而轻资产零售业由于自身是以“轻”为主，缺乏可以进行抵押的固定资产，所以企业基本上都面临着内源融资较弱、外源融资不强的问题。大多数转型的零售业由于没有抵押物，很难获得银行贷款。从外部环境来看，轻资产零售业无形资产的价值也没有一个很好的评价标准，所以企业自身很难从外界获得融资。此外，地方政府对规模大、重资产投入较多的零售业极其偏好，没有很好的政策对轻资产零售业进行扶持。因此，对于正准备向新零售转型的轻资产零售业来讲，由于没有完善的资本结构，所以在融资方式上还需找到一个平衡点。
　　（二）存货管理效率低下
　　新零售时期零售业的轻资产运营模式与传统的轻资产运营模式相比明显存在较大的区别。新零售时代下，消费者需求分散会导致订单碎片化，这也给企业生产端带来了巨大的压力，产品更新换代的频率加快就对库存控制等环节都有着更高的要求[4]。但是对大多数零售业来讲，在向新零售逐步靠拢后，已经出现了存货周转速度慢以及库存积压严重等情况，这些问题与零售业的转型初衷并不相符。也可能是由于零售业在新零售转型时期，大量同时期地增设实体店，以至于销售数量不断增加，但是又由于產品需求信息流通不畅导致供求关系模糊，进而存在产品积压的情况。
　　（三）存在潜在财务风险
　　企业将大数据、云计算运用到轻资产运营模式中，目的就是为了在营销环节上寻求突破口，给零售业带来更多的业绩增长。但是，一系列的投入创新后，企业并没有得到理性的回报。据统计，88家零售业上市公司的2015年年度报告中显示，有47%的公司营业收入出现下滑，60%的公司净利润下滑。究其原因，发现企业为了实现新零售时期的全面发展，投入大量资金进行控股参股，同时也在价值链上的多个环节进行投资，从而导致零售业的期间费用过高。这在无形之中就很可能给零售业的资金链带来缺口，成本管理带来巨大的压力，同时企业业绩停滞也给企业带来了潜在的财务风险。
　　（四）发展扩张规模过快
　　零售业在发挥各自领先优势的同时，还积极涉足新兴领域，互相扶持。近几年苏宁易购控股天天快递，完善物流体系，积极向新零售靠拢;迈向金融，建立专属苏宁电商的金融购物平台;进军生鲜市场，扩大线下门店品类。但是如此多元化的发展并没有给零售业带来多大的好处，企业的整体实力也没有得到提升。海澜之家同时在多个新地区开设实体店，目的在于增加消费者的实体体验，提升销售业绩。但是毫无章法的战略布局，使得海澜之家目前多个“重”资产与原本“轻”无形资产的概念相驳。另外，零售业在投资兼并的过程中，也出现了过度投资、违背转型初衷的苗头。
　　五、新零售背景下零售业轻资产运营模式的优化策略
　　（一）扩宽融资渠道，平衡负债结构
　　企业不是只能用固定资产做抵押来进行融资，在改革期初，轻资产零售业最主要的发展是自身品牌的设立，因此可以运用品牌信用进行融资，或者用品牌效应弱化重资产的融资壁垒，吸引外部投资。零售业运营模式逐步成熟后，还可以进行股票、债券以及期权期货等方式进行多种渠道融资。在新零售时代进行轻资产初期转型的零售业要不断去扩宽融资渠道，找到适合自身的融资方式，降低融资成本，试图控制和调整负债结构，平衡各方债主的贷款比例，从而在一定程度上降低融资风险。如今由于处于新零售时代，地方政府有关重资产零售业的扶持政策也要做出相关调整，积极适应零售业改革的变化。
　　（二）聚焦大数据管理，推进C2B牵引的柔性生产
　　存货管理一直是零售业供应链管理中的重要一环，将大数据技术融入到存货管理中，可以让轻资产运营模式更“轻”地运行，也可以保证零售业上下游精确联合运转。通过专业化信息平台的建设，对每件产品都贴上自己专属的电子标签，然后进行数据采集同时输入信息平台中，这样每一件存货的买卖都能一目了然，既节省了人工成本，也不会造成库存积压。零售业也可以实现C2B牵引的柔性生产模式，依托大数据技术对消费者数据进行信息采集，实体零售商只需要根据消费者数据搜集系统便可对顾客进行精准销售[5]，这样就能避免生产环节的浪费，减少存货滞销的压力，提升企业在市场竞争中的灵活性和应变能力。
　　（三）依托互联网建立有效的财务风险防范机制
　　实施轻资产运营模式的零售业应考虑到轻资产运营存在着一定的风险，所以必须要设置切合自身的财务管理条例，同时完善企业财务部门的风险预警机制，以此来增加财务数据的真实性，更好地预防零售业的财务风险。如今，零售业也可通过财务信息化管理技术对财务风险进行实时监控，严格监督公司相关财务管理人员，提升财务部门的整体业务水平。为了更及时的识别出零售业的财务风险，避免公司陷入财务困境，企业也应该加强管理层和相关人员的风险识别意识，全面消除企业潜在的财务风险。
　　（四）紧跟时代变化，避免盲目规模扩张
　　互联网带来的信息冲击使得各行各业每天都在发生着巨大的变化，因此新零售的到来，对零售业来说可能是机遇也可能是挑战。企业都想在新零售提出的初期抓住机遇进行转型，因此，就出现了过度投资、盲目扩张、违背公司初始战略布局等情况。在这种情况下，零售业要设立专门的战略投资管理部门，加强对投资项目的审核，可以利用大数据多寻找相似的转型案例进行分析，或者在设立实体店时多对该地区进行实地考核。同时零售业也要适当地限制管理层的投资决策，控制投资规模，减少投资风险，理性对待项目的投资。
　　六、结语
　　新零售对零售业传统的轻资产运营模式提出了全新的要求，因此，转型成为零售业发展的必经之路。轻资产运营模式要与新零售相融合，从消费者出发，再延伸到供应链上游，以此来满足消费者需求。但就目前来看，新零售的发展仍是零售业所面临的挑战，需要企业不断地去探索。
　　[参考文献]
　　[1]王玥.基于全球生产网络视角下的零售供应链升级与转型——以鲜奶和大豆油为例[J].地理研究，2018，37（7）.
　　[2]陈新华，封智勇，余来文.互联网思维下的企业商业模式转型[J].商业经济研究，2016（10）.
　　[3]许红，刘楠楠，徐彪，束霞，金慧敏，汪芳.实体零售业转型新零售的成本控制路径研究[J].时代金融，2018（15）.
　　[4]范莉.跨境电子商务发展与我国对外贸易模式转型[J].商业经济研究，2015（31）.
　　[5]赵树梅，徐晓红.“新零售”的含义、模式及发展路径[J].中国流通经济，2017（5）.
　　[责任编辑：王凤娟]
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