基层商业银行全面预算管理存在的问题及建议
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作者: 李晶
摘要：在我国，基层商业银行的全面预算管理现状不容乐观，普遍存在组织机构缺位、组织机构职责漏项、组织机构之间职责边界不清等问题。全面预算管理，将是基层商业银行在未来市场竞争中取胜的关键因素之一。全面预算管理体系在基层商业银行的管理和进步有重要的作用，我们要改善好其中存在的问题。
关键词：全面预算管理 基层商业银行 基层商业银行管理现状
商业银行作为一种金融服务组织，主要经营风险，与一般意义上的企业相比较更容易受经济和金融环境变动的影响，因此导致一方面环境的变化加大了预算的难度，对预算编制的准确性及预算模式选择的灵活性等各个方面都提出了更高的要求；另一方面预算作为～种有效的内控工具，合理地加以运用不仅可以帮助银行把握被动的环境所带来的潜在机遇而且可以及时应对各类潜在风险。但是，在现阶段我国商业银行预算管理体系中，仍存在一些问题，主要表现在以下方面：
一、全面预算管理的组织架构体系不健全
目前商业银行分支机构全面预算管理工作中普遍存在组织机构缺位、组织机构职责漏项、组织机构之间职责边界不清等问题。正是由于这些问题的存在，全面预算管理基本上处于一种较为松散的状态中，从而形成了目前分支机构全面预算管理的作用得不到充分发挥的局面。
二、缺乏弹性预算编制的方法
全面预算管理目标的编制仅仅停留在固定预算编制的方法上，这与基层商业银行面临的日益复杂的内外部经营环境不太适应。规避固定预算编制方法缺陷的有效途径是采取弹性预算编制法，其主要优点是它可以在实际结果与预算目标的比较中，提供一个动态控制平台，从而使预算目标能够更好地发挥出控制依据、评价标准的职能作用。
三、预算的分析、考评机制不够完善
预算分析亦称差异分析，它指的是对全面预算目标执行结果的分析。然而，从现实情况看，虽然基层商业银行普遍开展了类似于预算分析的经营形势分析工作，但从全面预算管理的层面上看，主要存在着3个方面的不足：一是往往侧重于面上、浅层次的分析，很少有从核心的、综合性的预算一损益表预算人手，对经营预算中各个项目完成情况，以及对利润的直接影响程度进行总括性分析；二是损益表预算中各项收支实际达成、与预算目标的差异、形成差异的经营预算目标数量和内外部资金价格变动对利润的具体影响程度，以及形成经营预算目标数量差异的主客观原因分析等方面还不够深入；三是基层商业银行几乎很少及时形成综合性的预算季度(或月度、年度)分析报告。
四、 缺乏支持全面预算管理体系正常运行的现代化信息系统
对于预算管理来说，信息资源传递的及时性、完整性和真实性是十分必要的，这直接影响预算管理的效率和效果。因此，预算管理的有效实施必须有先进、完善的信息系统作为支持条件，虽然目前信息系统非常强大，但仍缺乏一定相应的自动化系统的支持，仍有部分数据信息要依靠手工收集、加工和传递，这使基层商业银行预算反馈部门工作量加大，既影响正常经营业务的开展，又导致信息传递速度缓慢、滞后，同时易产生传递有误的问题，时效性较低，严重制约了预算管理和控制功能的发挥。因此，银行应当着手信息系统的建设，以支持预算管理系统正常运行。
根据以上不足之处，现对基层商业银行全面预算管理提出两点建议：
五、做好编制全面预算的前期准备工作，提高编制的准确性
编制全面预算是全面预算管理的起点，也是全面预算管理的一个关键环节。编制全面预算的前期准备工作重点应当从以下几个方面入手：
首先，合理确定全面预算的编制程序。一是向各预算编制部门下达预算目标。即根据上级行下达的任务和在深入分析所在地内外部经营环境的基础上，确定本行预算年度的全面预算目标，由预算管理部门编写预算编制大纲，并将预算指标下达至各预算编制部门。二是各预算编制部门要依据全面预算目标和预算编制大纲，在认真测算的基础上，编制各预算部门的预算草案，并上报预算管理部门。三是预算管理部门对各预算编制部门的预算草案进行审查和平衡。对发现的问题和偏差，预算管理部门应当提出修改和调整建议。
其次，合理确定全面预算的编制起点。从基层商业银行所面临的金融产品同质化、竞争激烈化、管理复杂化的层面考虑，在确定全面预算的编制起点上，应当在上级行下达的预算目标的基础上，以经营预算为编制起点，同时辅之以资本性支出预算的编制，最后编制出与经营预算、资本性支出预算之间具有密切联系的财务预算。
第三，科学设计全面预算的编制表格。一般而言，基层商业银行在编制预算时应当设计统一的表格，通常主要包括主表、附表和基础数据表。其中主表设计要求简洁明了，通常主要由序号、预算项目、基期预计完成、年度预算目标和分季度(或月度、半年)序时进度预算目标等项目组成；附表是为主表服务的，设计要求是计算过程清晰；基础数据表是为主、附表提供编制依据的，其设计要求灵活多样，适应性强。
六、 强化预算的执行与控制工作
全面预算一旦编制完成并批准下达，就表明基层商业银行在预算期内所有责任中心的经营管理活动有了明确的标准。然而，实现全面预算目标的一个关键环节，就是强化预算的执行与控制工作。
1、经营预算目标的执行与控制。即各执行预算的部门应当按照本行下达的有关预算目标，确定具体的经营方案，并具体落实到执行人员，明确其职责和时间进度。有关人员要及时向管理层反馈预算执行、市场变化、同业竞争情况；同时，还要定期对各预算执行部门、具体执行人员进行考核评价，并辅之以必要的绩效奖惩。
2、产品成本预算的执行与控制。基层商业银行的产品成本主要包括：存款、同业往来、金融往来利息支出、内部配置资金成本和占用内部资源的内部计价支出；如果从经济增加值角度考察，还有经济资本成本支出。这些成本支出在预算期内发生的变化，都有其主客观原因。因此，预算管理部门要严格按照成本预算的标准进行责任核算，并及时查明原因，向决策层反馈；同时，应当实施必要的奖惩制度。
3、营业费用预算的执行与控制。基层商业银行的营业费用预算控制要点就在于把握好“申请、批准、执行、核算和考核”5个环节。其中，申请、批准是指各预算执行部门在执行预算时所发生的费用，首先要按照标准程序提出申请，经过预算管理(或财务)部门审核、有关领导审批后，可以将不符合预算的费用控制在发生之前；执行是指各预算执行部门都要按照授权从事经营管理活动，财务部门也要按照授权进行费用的账务处理；核算是指财务部门的责任会计要按照预算执行部门分别归集各项费用支出；考核指的是预算管理(或财务)部门在每月(或每季、年)结束后，根据各预算执行部门的费用预算执行情况，兑现奖惩。
参考文献：
[1]陶能虹.国内商业银行预算管理研究现状及启示[J].金融论坛，2008年第10期
[2]姚吉平衡计分卡在我国商业银行预算管理创新中的作用[J].金融会计，2005年第6期
[3]周亮.我国商业银行全面预算管理的目标制定[J].黑龙江金融，2008年第1期
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