国有企业人力资源再配置初探
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[摘 要]随着中国社会主义市场经济体制的建立和不断完善、发展，我国市场化竞争日趋激烈，其所带来的国有企业高素质人员离职率增加备受关注。人力资源优化配置及人力资源效能的提升成为促进企业发展的内部管理的重要一个方面。建立有效的人员退出机制和动态的人力资源再配置机制将有助于提高员工工作积极性，提升企业组织的有效性，增加企业的竞争力以应对市场竞争的压力。
[关键词]人力资源再配置 退出机制 人才流通
中图分类号：F272.92 文献标志码：A
国有企业是中国社会主义经济的重要支柱，是国民经济的主导力量，在国民经济中发挥着举足轻重的作用。从20世纪90年代开始，国有企业现代企业改革已经开展得如火如荼，也取得了令人瞩目的成果。随着中国社会主义市场经济体制的不断完善和发展，日益激烈的市场竞争所带来人力资源配置及人力资源效能提高日益成为备受关注的焦点[1]。
A公司是我国大型综合勘察设计单位，该企业业务领域涉及咨询设计、设备总成及工程总成，为军工、民用工业各行业的客户提供规划、咨询、勘察、设计、建设、运营、工程监理等全方位服务。作为知识密集型国有企业，A公司因其稳定性、高福利等优势也备受青年员工的青睐，吸引了大批优秀年轻人，为公司发展储备了高层次的人力资源。但面对日益激烈的市场竞争，及近年来人员离职率的提高，人力资源配置管理也日益重要。
一、员工离职情况分析
通常而言，离职一般划分为主动离职和被动离职。主动离职是指员工主动辞职，即员工主动提出与所在的公司解除或终止劳动合同。包括两方面内容：一是劳动合同存续期间，员工主动提出解除劳动合同 ；二是劳动合同到期，员工主动提出解除劳动合同，不再续签劳动合同。被动离职是指由公司提出与员工解除或终止劳动合同，一般包括企业辞退、裁员等形式[2]。而真正需要企业认真关注的则是员工主动辞职的管理。A公司员工主动辞职原因如下。
（一）薪酬原因
员工的付出得到预期回报，并且与同一行业中同一职位的薪资水平一致时，员工的自我期望和实际工资会达到一种相对的平衡。虽然国企具有高稳定性，高福利的优势，但随着市场竞争日益激烈，企业利润难以保障，员工待遇上较外企、私企偏低，员工高薪酬收入难以保证。A公司因公司战略转型后，个别业务发展还不均衡，部分岗位的业务规模和提供的薪资待遇不能完全达到员工的期望，员工会寻求更好的平台，挑战性更大的工作，造成一定程度的人员流失。
（二）骨干员工成长与职业规划
国有企业现有的岗位晋升管理体系或职务调整制度与员工的自我成长、职业规划之间的差距，无法满足员工自我需要或员工的自我价值无法得到实现。
（三）一线城市的生存压力
A公司坐标一线城市，部分员工因为一线城市严峻的生存发展环境及个人家庭原因而选择回老家、其他城市发展。随着部分二线城市的快速发展，人才区域流动性增强，员工在辞职和二次择业时，更加注重对于一个城市生活舒适度的考量[3]。
二、人力资源配置初探
企业本身的战略转型与组织变革离不开人力资源的动态匹配，对内就需要对该企业的人力资源进行内部重新配置和人力资源部的退出管理。近几年来，A公司响应其所在的集团公司号召减员增效，针对人员结构及离职分析，建立人员退出及人力资源再配置机制，做到人才能进能出，能者上、庸者下的动态调节，进而提高员工工作积极性，提升应对市场竞争的压力。
（一）建立退出机制，实现人员与岗位、能力的匹配
人员退出管理是人力资源管理职能的一个重要方面，合理的人员退出管理不仅能促进企业人力资源的推陈纳新，而且可以对既有的人员形成适当的压力，压力转换成动力，能促进员工潜能的充分发挥。科学有效的人才退出管理能够保证员工合理流动，优化人力资源结构，提高人力资源的整体责任，提升人力资源效率。
在人员退出管理方面，A公司依法建立员工退出机制，A公司的人才发展策略重点关注绩效产出，员工的发展与晋升取决于自身的业绩、能力和操守。公司的绩效考核机制本着公平、 公正、 公开的原则，将绩效考核结果及时向员工进行反馈，并对低绩效员工采取相应的改进措施。对不胜任工作的員工及时进行培训或合法、合理的调岗，对于经过转岗，仍不能胜任工作的，依法进行减员，对自愿离职员工进行补偿后解除劳动关系，保障低绩效员工平稳、顺利地退出公司。此外，对于严重违纪违规员工进行清退。企业采取理性的人员退出措施，是企业为适应外部市场环境及内部结构调整以保持持续成长和发展而采取的一项管理措施。
（二）优化内部人力资源再配置机制，为员工提供良好的成长和提升空间
罗纳德·G·伊兰伯格（Ronald G.Ehrenberg）从劳动经济学的角度提出了员工的流动决策，建立了成本-收益的员工流动决策模型。他认为，员工是否愿意流动取决于其预期流动的净收益现值和心理成本的总和。若流动净收益现值大于流动成本和心理成本，便会产生流动。该流动决策模型有助于企业在人力资源优化配置时，从员工需求与激励角度出发，制定行之有效的绩效薪酬人员管理制度，从而促使员工从成本-收益的角度主动流动。
1.建立人才流通机制
A企业探索建立内部人才流通机制，由用人单位针对空缺岗位提出招聘需求及岗位要求，由人力资源部在公司内部发布内部招聘通知，并结合岗位要求分析、组织相应的内部面试，实现人才合理流通。
一方面，通过建立系统内及公司内部的招聘体系，解决企业因人才主动流动带来的岗位空缺，进而减少公司因人员的主动流失而带来的损失，为企业人才短缺做好了风险防范，极大降低了外部招聘、培训成本，进而降低因人员流失带来风险；另一方面，从员工需求与激励角度出发，员工根据自我需求、职业规划，适时对岗位、职务、工作范围、行业技术提升等多方面进行自我调整，极大提高了员工的积极性及稳定性，增强员工对组织的适应性，提升工作绩效。尤其是在骨干员工流动方面，为骨干员工发展提供内部流动途径，培养具有胜任力、技术结构多样性的骨干，进而提升公司核心竞争力。 2.建立动态人员调节机制
优化企业内部各部门及各组织间的人力资源配置；引入岗位竞争淘汰机制，进而激发员工潜能，通过绩效考核等手段发现组织中存在的人事不匹配现象，进行人力资源再配置；奖励高绩效员工；鼓励员工多参与培训，提高任职资格水平。拓宽员工晋升、降职通道；通过绩效考核、任职资格认定、员工与职位匹配度的调整变化，提高适岗率。根据员工自我的职业生涯发展需求，开展竞争上岗、岗位轮换、岗位培训等多重激励方式提升员工的满意度，满足员工多样化的职业发展需求，进一步激发企业的活力，共同实现组织目标。
3.建立技术骨干员工保持机制
作为知识密集型企业，技术骨干员工从事专业技术或管理工作，具有较高的专业技术能力和较强的创新能力，主动承担起公司生产运营流程中的节点责任，致力于解决复杂性、创新性的工作问题或专业领域内的重大疑难问题，根据客户的需求提出完整全面系统的解决方案，圆满解决项目中的常见问题和难题，具备完整和創造性完成职责范围内工作任务的专业能力，是对企业发展有重要作用的技术人才。
技术骨干员工在核心业务板块中承担着重要责任，他们一旦离开，将是公司人才队伍建设的重大损失，也会给公司带来巨大损失，而且公司很难在短时间内找到合适的替代者，找到合适的替代者则意味着增加时间、招聘、培训成本。企业应继续优化考核机制和激励体系，建立起有效的技术骨干员工保持机制、培养计划及流通机制。将优秀的专业技术人员纳入专业领军技术骨干人才后备梯队计划，通过各专业专家、技术总师推荐，进一步通过组织考察及专业测评等多种方式选拔各专业后备人才，为通过选拔者量身打造技术骨干人才培养计划，使其能够承担更为重要的专业技术工作任务，通过开展技术骨干人才轮岗交流，建立科学的考核及评价机制，进而使技术骨干人才快速成长。
（三）优化人才选拔培养方案，加强青年骨干人才队伍建设，增加人才储备
持续加强校企合作，提升公司人才品牌影响力，通过开展实习生招聘，进一步建立公司后备人才蓄水池。构建公司内部各机构间人才共享机制，发挥协同优势；进一步加大急需的紧缺的高端人才引进力度，明确高端人才引进标准，进一步提高人才引进质量；优化人才引进策略，科学制订人才培养方案，落实人才成长指引，实现青年员工与公司同进步，共发展。
三、结语
现代企业最大的竞争是人才的竞争，企业人才队伍的建设将更为直接地影响公司未来的发展。企业必须不断开发、调整和整合自己的人力资源部，优化内部人力资源再配置，从而适应企业发展的需要，才能进一步增强企业的竞争力。
参考文献：
[1]彭剑锋.战略人力资源管理[M].北京：中国人民大学出版社，2018.
[2]吴欢婷.企业核心员工离职管理机制研究[J].企业导报， 2016（1）：93- 94.
[3]朱春曦.有关A建筑企业核心人才的离职问题研究[D].上海：上海交通大学，2015.
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