公立医院绩效管理改革的思路浅析

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　　【摘要】绩效管理改革对医院发展战略的实现起着至关重要的作用，通过对改革方向进行科学设置和有效管理，进一步明确愿景，确立宣传导向，能够起到规范和引导医护人员行为的作用。
　　【关键词】绩效管理改革  科学设置
　　一、确立绩效管理改革方向
　　绩效管理的改革就是要公立医院从趋利性转化为公益性，最终实现非赢利性，作为人力资源管理的核心部分，在医院的管理方向从利润中心向成本中心转化时，还需结合医院规模、医护队伍的技术水平、诊疗质量、和患者的数量满意度等诸多影响成本的因素，而核心是医护队伍的技术水平。因此就需要最大限度的调动医院医护人员的工作积极性，稳定员工队伍、提高诊疗技术水平和服务，从而使绩效管理方向的确定成为绩效改革要实现的最终目标。
　　二、优化组织结构
　　随着医院发展战略的调整，医院绩效管理改革必须优化组织结构，定岗定编，明确职责，减少管理层级，对各层级岗位责任进行明确划分，明确分工，做到垂直统一，清晰界定各科室的诊疗范围和工作职责;操作时首先要先梳理现有岗位体系和工作项目、内容，在明确各岗位职责的基础上，对各层级岗位进行重新设置，明确责任和工作目标，编制各级岗位说明书，最终实现定岗定编。
　　三、分层分类
　　公立医院现行工资结构实行岗位工资，具体包括岗位工资、薪级工资、基础性绩效、奖励性绩效、各类补贴津贴等几部分。岗位工资和基础性绩效与职称挂钩，薪级工资与工龄和和职务年限挂钩;奖励性绩效是根据绩效考核指标测算后对员工的奖励。由此可见目前医院对薪酬管理普遍存在简单化、固定化生模式化，分配中仍然趋向于平均主义、熬年限，并未根据医护人员的技术水平、工作量等进行科学合理的区分，以致造成干多干少一样，分配比例不平衡，特别是在技术水平含量或工作量差距较大的岗位。因此在国家对公立医院进行全面改革的环境下，建立以业绩和素质能力为导向的绩效管理体系，是适应当前发展需要的。
　　（一）比例
　　大部分医院现行薪酬的分配比例都是固定部分占较大比重，小部分薪酬用来发放奖金。随着公立医院改革的深入，这种分配模式必须改变，在具体实行中可采取灵活多样的分配形式，根据医院各岗位特性和所处的层级来分类分层确定固定薪酬与绩效薪酬的比例。一般而言所处的层级越高（即按岗位职责从事工作的技术含量高、难度大、复杂程度高的岗位），绩效薪酬占比越高，反之越低。绩效薪酬占比越高，杠杆撬动的力度越大，当然并不是越大越好，力度越大，不稳定性也就越高，因此必须根据岗位责任分级分类确定。
　　（二）职类分级
　　推行绩效管理时，为保证管理的有效性和适应性，要逐步细化管理指标，这就需要对医院各职类进行分级，以优化和明确医院各层级组织结构。医院涉及的专业学科较多，而原执行的薪酬在同一模式管理下，过于笼统，较易形成平均分配的情形;绩效管理改革后，医院岗位重新设置，定岗定编，各岗位明确职责，在此基础上，就可按照岗位性质划分职系和职类，可划分为医疗、医技、护理和职能管理四大职系，不同职系下再分职级如科主任、带组、上岗主治、住院医生、值班医生和实习医生等等，在每个职系在进行职级的划分。
　　推行绩效改革要适度，在拉开绩效水平的同时，还要对绩效水平的差距适当控制，设置每个职类岗位绩效最高限，以保证绩效水平不至悬殊太大，而特殊人才或特殊贡献可通过其他方式如项目工资或协议工资、年终奖等进行奖励。
　　四、意义与作用
　　目前国内医疗市场竞争日益激烈，私立医院如雨后春笋，其设备、环境、管理模式的先进性，对公立医院势必造成一定影响。因此公立医院就必须遵循市场经济规律，通过改革，提高自身管理能力，改革过去不健全的绩效管理方式，建立科学规范且灵活的绩效管理制度，从而调动全院职工的工作热情，提高归属感和责任感。
　　（一）实现效率管理
　　改革后公立医院通过建立绩效管理系统和制订绩效考核评价指标体系，对医护人员进行科学有效评价，通过设定工作效率和质量等考核指标量化他们的劳动成果，并将结果作为绩效发放的依据和标准，从而使职工有热情、有干劲，充分发挥自己的聪明才智和能量来开展各项工作。绩效管理后通过绩效考核指标量化分配，以医院管理活动中各种要素的综合考核结果作为分配基础，按岗位、工作量、按服务质量、按工作绩效取酬。分配又分为二次，一次分配以科室為考核对象，二次分配为职工本人。通过绩效考核，以绩效指标确定绩效标准和各科室及职工的绩效比例幅度，让不同岗位不同专业等有所区别，打破原有平均主义的分配模式。通过这些措施，建立了有差别的、适度的利益推动机制，实现了效率管理，并推进了医院分配制度的改革。
　　（二）促进管理沟通
　　管理者通过专业手段动态评价和测定医护人员的工作行为与效果，确定绩效考核评价等级，通过绩效考核发现和了解职工和科室的优势与缺陷，实现反馈沟通。根据考核结果和反馈情况考核评价指标，同时对科室和职工的绩效能力进行辅导，调整并制定相应的改进计划和发展目标，从而帮助他们纠正偏差、固化优势，不断向更高的绩效目标迈进。另外建立有效的绩效考核评价体系后，管理者与医护人员之间信息的传递和感情更加融合，通过对考核标准、方式以及结果的沟通，促进国上下级和同事之间的了解和相互协作，促进了临床、医技和职能科室各岗位之间的沟通，增强了凝聚力和竞争力。通过成立绩效考核小组、复核小组，组织各岗位人员交叉互评，并对整个核算过程、数据、结果进行复核确认，在OA系统和院务公开栏公告核算结果，若有异议可提出申诉和投诉，发现问题及时纠正;通过监督和检查，增加了核算的透明性，体现了公开、公正，得到了广大职工的认可。
　　参考文献：
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　　[2]严华.我国公立医院院长薪酬改革的政策与理论分析[J].中国医院管理，2019.04.29.
　　[3]解丽.公立医院可在薪酬总量内自主分配[J].北京青年报，2017.02.11.
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