项目成本管理浅见

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　　众所周知，在现今建筑行业激烈竞争的形势下，建筑市场已经进入了“微利时代”。在这种情况之下，项目的成本管理就显得尤为重要了，但是在大多数人的眼中，成本管理应该是项目经理和预算部门操心的事，事实上，这种想法是非常片面的，在我看来项目应该实行“全面成本管理”，也就是全员和全过程的管理，才能使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。下面我就简单的说一下我项目部在“全面成本管理”上的一些想法和做法。
　　一、全员成本管理
　　首先，树立全员成本控制的管理理念，因成本管理是一个系统的操作过程，它涉及到项目部的每一个部门，甚至每一个人，不是单靠某个人或某个部门就能实现的。项目部领导班子高度重视成本控制工作，要求项目全员都要具有成本控制的管理理念，让全体职工真正做到有事才有岗，有岗就有责，有责就考核，使人人处于责任状态，事事处于严格控制之中，项目部每周召开由全员参加的成本例会，对上一阶段成本管控情况进行详细的分析与总结，对于偏差较大的成本细项要剖析原因，讨论解决办法，以避免再次出现类似情况。
　　其次，按照公司绩效管理要求将成本指标层层分解细化至每个部门、每名员工，让项目的每一个人都能明确自己在成本控制工作中肩负的责任和背负的指标，并在其工作过程中有的放矢地进行监督管理。在实施过程中如发现有些指标不可行或有偏差的要及时调整，这样可以使成本管理的实效性更高。
　　再有项目部应该定期对指标的实施效果进行考核，当然奖罚分明的措施是必不可少的，如果能做到降低成本与职工切身利益直接挂钩，则可以极大地调动职工的积极性，主动而有意识的去降低成本，从而从源头就能减少浪费。
　　二、全过程成本管理。全过程成本管理是全面成本管理中最重要
　　一环，过程的疏失可能导致全盘皆输的后果。全过程成本管理必
　　须是动态管理，也就是成本控制工作要随着工程施工的各个阶段
　　连续进行，在这过程中，每一项经济业务都要纳入成本管理的渠
　　道。从承接到工程任务开始，在合同签订、施工资源准备、施工
　　组织安排等各方面都要进行精心的策划。要召开各部门负责人会
　　议提出防范措施，既不能疏漏也不能时松时紧，使施工项目成本
　　自始至终置于有效控制之下。具体来说可以分为策划准备阶段、
　　施工过程控制阶段的成本管理。
　　1、策划准备阶段成本管理
　　该阶段主要的内容是编制施工图预算，确定目标成本分项指标，并以此为依据进行人、材、机选用的招投标及合同签订工作。
　　首先是施工图预算的编制。根据施工总承包合同计价原则、施工图纸并结合人材机市场价格情况编制施工图预算，因施工图预算是编制成本策划的依据，确保图纸工程量计算准确且无漏项就显得尤为重要了，这项工作做不好将直接导致成本策划指标失真，也为今后的成本控制工作埋下了重大的隐患。另外，通过各种渠道积极了解人材机市场价格水平也能使施工图预算及策划成本指标的编制更具真实和准确性。
　　其次是策划成本的编制。策划成本的编制按实体消耗和非实体消耗两部分分别进行。对于实体消耗的策划，主要是以施工图预算中实体工程量及市场价格为依据确定。对于非实体消耗的策划，如周转材料费、机械费、临设费等则需要根据有针对性的施工方案来确定。施工方案选择将直接影响成本的高低，因此，项目部在编制各类施工方案时对各种技术方案、措施可能产生的经济效果进行评价，探索降低成本的各种途径，以期最大限度的降低成本。如在外墙脚手架方案选择中，项目部经过经济比选以电动吊篮方案代替双排脚手架方案以降低成本；在塔吊等大型机械选择中，项目部优先选择配重式塔吊，以降低塔吊基础的成本支出；在临设方案选择上，项目部坚持总体考虑、节约实用的原则，尽可能利用现场原有设施，临设管线、道路尽可能一次性布置到位，避免二次布置、返工增加费用。
　　在策划成本指标确定以后，就要以此为依据进行招投标资源选定及合同签订工作，策划成本指标同时作为招标标底或拦标价使用。在人材机资源选用上，项目部历来坚持按照集团公司要求选用劳务队、分包商、供应商，并一律按招投标制度产生，杜绝暗箱操作。在选择投标人时适当扩大选择面，优先选择那些曾经合作过的，信誉好、人员素质及管理水平较高的劳务队、分包商、供应商参加投标，提高了投标工作的竞争性，避免了小范围内的串标及事后恶意结算的现象，保证招投标工作公开、公平、公正的进行，从而掌握市场的真实价格水平，再由以项目经理为首的评标小组通过多次与投标方洽谈的方式选择最低价中标，确保中标价在策划成本范围内，从而达到了控制成本的目的。实践证明，我项目部所签订的合同单价均为同期公司较低水平。在合同起草、签订方面，项目部按照公司有关合同评审管理的规定严格落实，特别是对于建筑平米包干的劳务合同，首先严格禁止“先斩后奏”情况的发生，其次在合同主要条款的描述上尽量详细、全面、准确，不留“活口”，力求在合同中限制风险和转化风险，以防止对方由此而可能引起的索赔。
　　2、施工过程控制阶段的成本管理
　　该阶段成本管理要达到的主要目的是：与工程施工进度做到同步收集并核算各项实际成本数据，同时必须与策划成本进行同步对比，当出现差异时，要分析原因，如属于变更洽商或市场价格变化引起的，则应及时对策划成本进行调整，如属于项目自身管理原因造成的差异，就必须在施工中对其进行管理纠偏，力争使实际成本始终维持在策划成本的可控范围以内。我们知道人材机市场价的控制在招投标合同签订阶段已经确定，那我们要如何达到上述目的呢？我认为只有严格控制人材机消耗量的指标才能实现。
　　控制消耗量可以从以下几方面入手：
　　（1）人工费方面。现阶段项目部签订的劳务合同均为平米
　　包干模式，在此前提下，项目部特别注意在施工的过程中严格控制合同外零星用工，首先项目部建立了严格的零星用工审批程序，制定了派工单的标准格式，规定零星用工的派出要经项目经理、成本经理、工程经理及派工人在有效的时间内共同签字方可生效，对随意派工签字的行为要予以追究责任，此举有力的遏制了以往零工单“满天飞”的现象，基本杜绝了不合理零工的出现，从而使工程量始终处于项目部受控范围内。另外，要杜绝项目部人员对劳务分包商吃、拿、卡、要，捞好处收回扣、介绍或分包工程等现象，通过加强施工组织管理，按照既定的进度计划合理进行劳动组织，减少无效劳动，避免因管理不善造成窝工、返工等导致的劳务队索赔。在结算阶段，项目部严格按照公司月结月清的原则，坚持以合同、图纸及经确认有效的派工单为结算依据与劳务分包商办理结算，对恶意结算的行为不怕威胁、不怕纠缠、敢于斗争，坚决维护集团公司的利益。
　　（2）材料费方面。首先是采购计划控制。材料采购计划是控制材料用量的基本手段，项目部规定，工程开工后由工程技术人员按施工组织设计及施工图纸编制材料采购总计划量，与材料策划成本对比分析后确定材料采购总计划量，并以此作为材料合同量和采购量的上限。在施工过程中根据计划完成工程量编制月份材料采购计划，材料采购合同量不得超过总采购计划量，并据此制定了相关的奖罚措施，此举遏制了人为原因随意加大计划量或合同量的现象，减少了不必要的损失，实践证明效果良好。然后是材料消耗量的控制。对于有消耗量定额的材料，原则上应以消耗量定额为依据。实行限额发料制度，即只能在规定限额内开据材料领用单，材料员根据领料单数量分期分批发料，对于需要超过限额领用的材料必须先查明原因，经过项目经理审批后方可领用。对于没有消耗量定额或消耗量定额与现场实际消耗相差较大的材料，如水泥、砂子、腻子、涂料等，则实行指标控制的办法，项目部根据以往工程实际耗用情况结合工程具体情况和节约要求，制定材料消耗指标，并与劳务分包方签订消耗量协议，据以控制发料，超过指标的材料领用，则由劳务分包方自负，从而规避了部分材料损耗风险。同时为了防止进料不足造成材料成本增加，项目部还制定了材料进场计量验收制度，在各种材料进场时，材料员必须准确计量，严格执行验收制度，查明是否发生损耗或短缺，如有发生，要查明原因，明确责任。另外，把好材料出场关也很重要，项目规定未经项目经理签字，任何材料不得出场，同时加强保安检查制度，避免出场车辆夹带项目部自有材料。在周转材料控制方面，项目部首先制定了周转材料进退场计划并严格按计划执行，减少了周转材料的现场占用，减少了租赁费的开支；其次根据工程具体情况采用不同规格的材料，避免大材改小材，长材改短材造成的损失；再次加强现场治安管理和现场保管，防止失窃和无故损失。另外，对施工过程进行全面监控，隐蔽工程在隐蔽前及时组织清理工作面上散落的或被覆盖的周转材料，减少了周转材料的丢赔损失。加强现场管理，材料进场要合理堆放，减少搬运，降低堆放、仓储损耗。
　　（3）机械费方面，主要是加强计划安排，根据生产计划合理安排机械设备的进退场，同时加强过程管理，减少因安排不当而引起的设备闲置造成的机械费的增加。
　　（4）现场经费方面，首先项目部根据工程规模大小和工程难易程度等因素，按照组织设计原则，因事设职，因职选人，各司其职，各负其责。选配一专多能的复合型人才，提倡一人多用，降低管理人员的费用。其次，制定了费用开支标准和各项费用指标，以指标控制费用的发生，每笔费用的发生必须经项目经理审核同意才能开支，并对开支标准执行情况认真检查，发现问题及时反映，并制定纠正措施。特别应控制的是项目部的招待费，要从内部做起，严格控制。
　　综上所述，做好成本管理工作能为项目部和公司带来一定的效益，我项目在这方面也取得了一定的成绩，但就我个人而言，我觉得在这十几年的成本管理工作中，并没有什么独特的做法，只是严格落实了公司的各项成本管理制度，同时也是项目各部门之间的相互配合相互促进的结果，这样才能在真正意义上控制项目的整体成本，为项目和公司创造更大的利益。

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