电力企业员工培训问题浅析

来源:用户上传      作者: 杨梓

　　[摘要]随着厂网分开，竞价上网政策的不断深化推进，电力企业竞争日趋激烈。而企业培训能够提高企业人力资源的质量，能够保证企业战略的有效实施。本文从企业员工培训的角度，理论结合实践，分析指出利港电力集团目前培训中存在的深层次问题和难点，并提出了一系列具体的、切实可行的培训方法和改进措施，从而希望推动利港电力集团事业的蓬勃发展。
　　[关键词]电力企业；培训；利电
　　[中图分类号]F276
　　[文献标识码]A
　　[文章编号]1005－6432(2011)19－0191－02
　　
　　当今世界已进入信息化社会和知识经济的时代，个人和团体只有不断地学习才能跟得上时代的发展。企业培训的目的就在于使得员工的知识、技能、工作方法、工作态度以及工作的价值观得到改善和提高，从而发挥出最大的潜力提高个人和组织的业绩，实现组织和个人的双重发展。企业员工培训作为人力资源开发的重要手段，不仅注重新知识、新技术、新工艺、新思想、新规范的教育培训，也注重人才潜能的开发，注重培养开拓型的智力和方法，突出创造力开发和创造性思维。
　　随着厂网分开，竞价上网政策的不断深化推进，电力企业竞争日趋激烈。而培训能够提高电力企业人力资源的质量，能够保证企业战略的有效实施。现代企业的核心竞争力将是学习力的竞争，越来越多的企业已经意识到培训的重要性，电力企业为了更好的适应新时代的发展要求，适应电力行业激烈的竞争，必须高度重视企业培训，更须注重员工人文素养和团队精神的培训，同时培训模式也须灵活多样，适合行业发展的需要。
　　
　　1　江苏利电概况
　　
　　江苏利电(江苏利港电力有限公司)于1989年1月11日正式成立，主要建设、经营江苏利港发电厂，位于经济繁荣的长江三角洲，坐落在江苏省江阴市利港镇，是国内第一家利用境外资金、以合资形式建设、实行现代企业制度的大型火力发电企业。江苏利港发电厂一期、二期工程各两台370MW亚临界燃煤发电机组于1998年8月全面投入商业运行。三期、四期工程各两台630MW超临界燃煤发电机组于2007年12月全面投产发电。至此，公司装机规模达到了3960MW，成为中国最大的发电基地之一。
　　随着企业规模的扩大和发电上下游产业链的延伸、多元化经营的发展，2009年下半年，公司经过审慎研究，提出了“做优主业、做大辅业、做强检修、做久利电”的战略目标，开启了利港电力集团化之路。集团化运作为利电的未来发展描绘了一幅美好蓝图，走集团化发展之路，是历史赋予利电人的神圣而光荣的使命。利电的发展离不开人才的支撑，员工是企业最宝贵的资源，是企业前进的推动力。随着公司的发展壮大，公司现有培训体系出现了种种问题，员工能力和素质跟不上发展的要求。
　　
　　2　利电培训存在的问题
　　
　　(1)员工自主学习的氛围没有形成。电力企业一线员工素质相对不高，缺乏学习压力，自恃具有行业优势，缺乏竞争意识，缺乏危机感和压力感。员工学习目的性不强、浮躁、惰性高、自我意识强，平时不能潜下心来学习，往往只是为了升岗或者应付考试而学习。同时，企业有时考试结果不会公开公布，或者考试成绩与员工晋升或奖金关系不大，这也导致培训得不到重视。这一系列原因导致员工自主学习的积极性不高，缺乏自主学习的氛围，好多时候培训成为一种被动学习，给人感觉不是一种福利行为，而是一种惩罚行为，好多一线员工被班组长压着、逼着，勉强学习敷衍了事。
　　(2)培训的基础性、系统性、长期性不够。培训大多仅限于岗位培训，常着眼于当前，没有与企业的长期发展目标联系起来。培训项目往往被动地依赖于上级下达的培训任务，只注重培训的短期效益，缺什么就补什么，随意性较大，很难促使各级领导对培训工作从思想上到组织行为上都到位，他们经常说培训很重要，但平时事务性工作很多，一忙起来，就把培训放到了另一边。
　　(3)培训监督不力，班组培训往往流于形式。通过检查发现，不同部门、不同班组的培训活动记录质量参差不齐，不乏应差式的敷衍了事。班组培训员、安全员更多的培训时间是用在独自编写完成培训记录上。由于班组长岗位工作与培训工作无直接考核关系，多数班组长对培训员的工作一般只从数量或形式上进行督促，并没有把主要的培训内容和培训需求放在自己的主要工作内，造成班组培训不力甚至较长时间不开展，而说出来、写出来的活动记录或总结却像模像样，造成实际培训监督缺位。另外，企业人力资源部门监管不力，受训员工的培训学习需要企业配合培训内容进行监督跟进，督促受训员工将培训所学内容进行实践，有效的将培训转化为实际生产力。
　　(4)培训评估方式简单。电力企业由于其特殊性，培训效果很难评估。利电人力资源部门为了简化工作难度，减轻工作压力，往往对企业培训效果测评采用简单方法，主要以卷面考试或培训后的小结汇报为主。培训后的实际效果评估往往被忽视，没有从受训者能力提高的角度去评估，也没有从员工绩效改善的角度去评估，更没有从公司是否受益的角度去评估。由于缺乏对培训的成本收益分析，很多人都认为培训只是浪费时间，而培训只是给企业增加成本。
　　
　　3　利电培训的解决对策
　　
　　(1)全面开展集团安全文化建设。电力企业区别于其他行业的一个最为显著的特点就是：安全是第一位的，安全生产永远是我们的生命线。安全始终是我们利电集团稳定发展的头等大事，是集团效益的基础、前提和保障。安全文化的建设实施营造的是一个集体安全的理念。每一个人的安全行为或违章行为都与自己和他人的安全息息相关，通过积极参与安全文化建设，员工可以发挥自己的作用，作出自己的贡献。建立完善的教育培训机制，采取灵活多样的安全教育形式，将安全警句汇编成册的基础上，要求每天班前、班后进行学习讲解，自觉指导并运用到生产工作中，同时定期开展理念渗透、专题研讨、讲座交流活动，强化员工对安全理念的认识程度。
　　(2)有效建立系统性的培训课程体系。所谓系统的培训体系，是指形成一个前后相连、互相补充的培训系统。企业要打破原来那种只有在培训结束后技能才会提高的传统观念，将培训的思想、技能和要点渗透到培训的全过程中。培训前，组织者与员工的充分沟通，使员工明白培训的重要性；培训中，教材应少理论赘述，多实践操作；教员应少泛讲模式，多分析案例；学员应少被动接受，多主动参与。培训结束后，企业应积极建立有利于培训成果转化的工作环境，从而达到提高培训效果的目的。另外，培训课程体系要从企业目标和科技发展角度两个层次上进行分析，分析企业的发展方向和竞争战略，考虑与此相关的管理思路、管理观念和工作重点的转移、组织流程的改造。
　　(3)积极采用多种培训方式。培训可以通过案例分析法、经验交流法、专题研讨法、技能训练法、游戏活动法、小组竞争法等多种互动式讨论学习培训的方法，使受训者积极参与，投入到培训之中去，从而提高培训效果。

目前集团发电运行部二车间采用的专题技术问答考问的形式就能够很好地促进学习，值得全面推广。他们把当前生产上遇到的热点、难点问题以及当前需要掌握的重点内容，由班组先进行讨论解答，然后得出一致意见，再要求每位成员进行消化、掌握，次月初由班组、专业、车间领导联合组织随机抽考，将每次的考问结果及时记入个人培训档案，作为绩效考评的依据。这种方式与绩效考评紧密结合，首先从制度上对培训能够起到约束和激励的作用，然后从选题、讨论答案，包括口头考问的时候其实也可以相互讨论，这样就对需要培训的内容起到多次反复强化，无疑大大提高了培训效果。
　　(4)通过“培训记分卡”形式，建立员工学习培训档案。利用利港电力集团目前一直使用的电子生产管理系统(EAM)，对其“培训管理”栏中的“培训学员”里面的记录项目进行优化，增加考试成绩、各级评价(包括专题技术问答、分析或者论文)、劳动竞赛结果等，建立员工学习培训档案。将员工参加的公司各种培训活动、各种考试评价成绩进行折算打分。记入个人培训档案，培训得分要作为绩效考核的一部分，同时作为升岗考评，或者作为动态考核的重要依据。个人培训档案便于查询了解员工的培训学习情况，便于统计分析，便于检查督促，及时调整培训计划。另外，通过奖励学习优秀者来促进员工学习的动力，特别是年轻有为的业务骨干和技术尖子，培养比学赶超、积极向上的学习意识，营造浓厚的学习氛围，达到实现自我价值的目的。
　　(5)建立培训配套的激励和约束机制。建立培训激励制度。哈佛大学的詹姆斯教授在对激励问题进行了专题性研究后提出，如果没有激励，一个人的能力仅能发挥20％～30％，如果加以激励，则可发挥到80％～90％。可见，激励对员工能力的发挥有多大的促进作用。企业的培训激励机制包括两方面的内容：一方面，将培训本身作为现代企业中激励员工积极向上的一种必要手段。给员工“充电”的机会，会使他们感觉企业对自己的发展是很重视的，使真正有能力、有潜力的人获得应有的培训机会。另一方面，根据培训的效果对参加培训的人员进行物质、精神或晋升激励。把培训结果与奖惩挂钩，把是否接受培训以及受训学习的好坏作为晋级、晋职、提薪的重要依据。
　　
　　4　结论
　　
　　我们应该从思想上重视企业文化培训，树立全员参与的培训观念，加强安全文化建设，通过长期系统的培训课程体系，建立一支训练有素的内部讲师，使用适合的培训方式，有效的培训评估，加上配套的约束和激励机制，相信我们利电集团的培训工作一定会卓有成效。

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