国有企业对外投资管理分析

来源:用户上传      作者: 张文辉

　　摘要：国有企业对外投资是指通过直接或间接投出资产、资金而取得被投资单位的股权形成的投资。国有企业的对外投资及主办多种经营单位热潮始于20世纪80年代后期及90年代，对外投资的目的是获得收益和安置国有企业的富余人员。通过对某国有大型企业几大典型对外投资情况的分析，指出了对外投资出现失误的原因，并提出了解决措施，以期使某国有大型企业对外投资的收益越来越多。
　　关键词：国有企业；对外投资；投资管理
　　中图分类号：F276.1 文献标志码：Ａ 文章编号：１６７３－２９１Ｘ（２０11）20－０041－02
　　
　　
　　某国有大型企业成立于建国初期，主营业务是航空产品与摩托车。通过对该企业对外投资情况进行梳理，分析其成功和失利的原因，指出确保企业对外投资成功应遵循的原则和方法，并提出具体办法。
　　一、某大型国有企业对外投资情况
　　某大型国有企业对外投资情况分为三个阶段：第一阶段为投资起始阶段。最初于1984―1986年，先后在深圳市和株洲市，分别与3个合作方共同投资创办了3家公司，分别从事航模、印刷电路板、硬质合金刀具生产。出资方式主要是现金出资，某大型国有企业对3家企业的原始出资也仅有几百万元。因当时国家还处于改革开放的初始阶段，对于一些经济活动的法律法规尚未出台，企业的对外投资也处于摸索起步阶段，出资创办的上述3家企业，从其运作方式来说还谈不上是目前真正意义上的有限责任公司，按当时的说法只是联营企业，但目的性很强，就是看好上述企业所生产的产品的市场前景，同时在深圳的2家企业还能充分利用深圳特区优惠的经济政策来获取盈利。虽然此后随着外部环境的变化和公司战略结构的调整，2家公司的股权已分别转让，但从整体来说，此3家企业历经20多年，目前不但仍然存在而且经济效益非常不错，其中现仍持有股权的深圳从事航模某公司目前已成为该企业对外投资企业的成功典范。
　　第二阶段为投资扩张阶段，时间为20世纪80年代后期至90年代末期，跨越约10余年时间。此阶段也正是该企业主干民品摩托车由鼎盛逐步走向下滑时期。20世纪80年代后期，随着主干民品摩托车的开发成功，市场形势一片看好，产品供不应求，为适时扩大产量、提高市场占有率，同时从进一步提高产品档次、引进更先进的摩托车生产技术角度出发，企业先后在国内与民营企业合作创办多家摩托车生产企业、与外商共同投资兴办中外合资企业，在此期间企业投资兴办的与摩托车产品相关的企业达十余家；此外，为寻求产品多元化，还投资兴办了其他企业，涉及的行业有金融、信息、服装、首饰、贸易等。企业对外投资最多时达20多家企业，投资金额达5亿多元人民币（不含上市公司）。此阶段企业对外投资的特点是点多、面广，投资金额大小不一（大的项目投资上亿元，小的项目投资只有几十万元）。此阶段也是公司对外投资吸取经验教训最多的阶段，随着国内摩托车行业的激烈竞争，民营企业逐渐显示出其强大的竞争力，企业从事的摩托车生产与国内其他国有摩托车生产企业一样，在20世纪90年代后期逐渐呈下滑趋势，与之相关联的对外投资企业也逐步面临关闭。
　　第三阶段为投资调整阶段。从2000年下半年开始，针对对外投资第二阶段中出现的对外投资企业管理分散、效益不佳、投资回报率较低的情况，以及此后根据国家大力扶持军工生产的形势要求，企业调整了战略结构，做出了集中力量大力发展军品生产的决策，对无投资回报、无经济效益、无发展前景的“三无”投资企业实施“关、停、并、转”，历时5年，共关闭、转让对外投资企业近20家，收回资金近4亿元人民币。
　　二、某大型国有企业对外投资管理存在的问题
　　如前所述，该企业在20世纪80年代后期至90年代末期的投资扩张呈现出点多、面广的特点。这与当时国内的整个大环境不无关系，如：普遍强调做大、做强、实施多元化经营，而不结合企业各自自身的特点量力而行，常出现完全靠借贷来实现对外投资的现象；对国有企业的对外投资缺乏制度性的约束条件，审批程序简单，甚至于出现由企业领导人一句话、盖一个公章就可以完成对外投资设立企业的目的等等。由于在各种条件并不完全具备的情况下盲目投资设立企业，而管理又不能及时到位，其结果是将企业的经营战线拉得过长，负担过重。而对外投资管理应包括项目的提出、可行性研究、资本投入、股权形成后的投资权益的持有和变动等全过程的管理。归纳起来，该企业在对外投资管理中存在如下问题。
　　（一）对外投资缺乏统一的战略部署，没有合理的产品、地域布局
　　这主要体现在当时的摩托车产品的对外扩张上，由于当时摩托车产品的市场形势看好，该企业即先后与国内外多家企业合作办厂，在与日本某公司共同投资在株洲设立企业的同时，又与台湾省某公司在长沙投资办厂，两厂相距不过50公里，又同是生产中高档的跨式摩托车，投资规模也较大，这势必造成相互间的产品、市场竞争；与此同时，公司又先后在广东东莞、顺德和浙江的金华、福建的石狮、海南或独资或与国内厂商合作设立摩托车企业，其投资规模都不大，均在几百万以内，其生产的摩托车型号相互交叉，形成同业竞争，产量提不高、效益上不去。
　　（二）对投资设立企业的可行性论证不充分，缺乏科学性
　　在对外投资项目的选择上，有时仅从自身的发展规划考虑，而对市场的调查、周边的资源环境、政府的相关政策等外部因素未作深入细致的研究，从而导致在编写可行性报告时，只是从获得相关部门批准的角度去思考问题。该企业与美方合资的某项目即是一例。相比之下，外商在此方面有成功案例：日本某公司为与企业合资办厂，先后派遣了200余人次，历时2年，对拟在合资厂生产的摩托车产品进行研究，甚至连周边配套厂家在事前都进行了考察确认，使得合资公司在成立之初开发的产品一炮打响，虽然产品价格高但仍供不应求。
　　（三）在实施投资多元化经营时，对自身所具备的条件，包括产品、技术、人才队伍等缺乏充分的认识
　　尤其是人才的认识，在目前我国尚不具备一支职业经理人队伍的情况下，对投资设立的企业的经营、管理势必要从投资方委派懂技术、会管理的人参与企业的经营，否则的话将受制于人。如企业在1993年与广州市信息中心合办的从事信息产业的咨询公司、1994年与港商合资的金南服装公司，应该说其投资多元化的初衷是好的，而且其项目也不错，但因企业缺乏相应的专业人才参与经营管理，只能人云亦云，其结果是企业利益得不到有效的保证，最终只好关门大吉。
　　（四）对投资企业的日常经营管理监控不到位
　　体现在未实行统一管理，企业内有多个部门分别对投资企业进行管理，政令不统一；对投资企业日常经营中的重大事项，如投资、借贷、担保、租赁、关联交易等等情况不了解，出了问题才反映到企业，使企业投出去的资金处于失控状态；未能将投资企业，尤其是全资、控股企业作为一个独立的法人实体看待，各专业职能部门直接插手企业的一些具体管理事项，形成一种该管的没有管，不该管的又管得太细的不正常局面；对投入到企业的资产的权属未能实施细致的管理，有时出现混乱现象，对日后的股权变动或清算埋下隐患，甚至于可能引发法律纠纷等等。
　　由于对投资管理监控不到位，导致相当一部分投资企业，尤其是参股和一些全资、投股的中小企业效益不佳甚至严重亏损，投资回报率低甚至于没有任何投资回报，最终只得清算关闭或低价将股权转让，造成投资损失。
　　三、确保企业对外投资保值增值的措施
　　平心而论，该国有企业对外投资管理过程中出现的一些问题也是当时国有企业对国有资产管理的一个缩影，这些问题的产生也有其法规、制度不健全的背景原因，随着1994年《公司法》以及此后一系列国有资产管理制度的颁布实施，尤其是2003年国务院国有资产监督管理委员会（国资委）成立后，逐步建立了国家履行出资人职责，享有所有者权益，权利、义务和责任相统一，管资产和管人、管事相结合的国有资产管理体制，国资保值增值责任体系层层落实，国有企业的对外投资活动也得以逐步规范运作，从投资审批程序、对投入资产的评估、产权的界定、产权的转让到企业法人治理结构的建立、企业的关闭清算程序等等，都有了一系列的制度规定和一整套监督措施。结合目前该国有企业前期对外投资管理工作的现状，在依法依规的基础上，作者认为，在具体的管理上应该注重以下几个方面：

　　（一）科学地、实事求是地做好可行性研究
　　包括政策研究、厂址选择、环境评价、工程设计、投资规模、人力资源的配置等等，其中最重要的是市场调查和财务经济评价，这将直接导致项目的成败，应花费一定的时间和精力做好深入细致的调查、测算工作，同时科学地做好风险评估。
　　（二）严把企业的纲领性文件――公司章程的制定和修改关
　　一个公司的章程是确定公司权利、义务关系的基本法律文件，是公司必备的规定公司组织及活动的基本规则的书面文件，是以书面形式固定下来的股东共同一致的意思表示，它明确了一个企业的法人治理结构、股东权利义务、企业的议事规则等等。尤其是根据《公司法》所规范的章程条款之外，由股东各方协商约定的章程条款，更需要考虑周全，字斟句酌，规定得明确、详细，不能做各种各样的理解；在设立条款时，要具有前瞻性，对未来可能出现的一些影响我方权益的事项提前约定，这对于维护我方权益起着至关重要的作用。
　　（三）进一步完善投资企业的法人治理结构，规范运作
　　所谓公司法人治理结构是指公司内部机构，即权利机构、执行机构、监督机构之间的相互制衡的一种机制，企业法人治理结构作为现代企业制度的核心，近年来随着很多有公司之名而无公司之实的所谓现代企业的经营失败而得到了高度的强调。在对外投资企业中，对于条件成熟的，可考虑引入独立董事，独立董事对企业的重大决策能从更高层次着眼，从更科学的角度把关，提供有价值的意见，减少决策失误，独立董事可以监督企业管理层，抵制董事会中“内部人控制”和“大股东控制”现象，从而保护企业利益。
　　（四）进一步加强对投资企业的经营监督
　　形成重大事项报告制度、定期审计制度、委派高管人员定期更换制度、财务报表的定期分析制度等等，以便公司随时掌握企业的经营状况，及时发现经营过程中出现的问题，及时采取措施，减少资产损失。
　　综观该企业对外投资管理所走过的过程，虽然前期在大环境的影响下，急功近利，走了一些弯路，得到了一些教训，但随着国家改革开放的不断深入，相关法律、法规的不断健全，经过理性的思考，认真的总结、反思，已逐步理清了一条清晰的发展思路，经过不断的总结、探索，加强管理，企业的对外投资取得的收益越来越大。笔者作为该企业投资管理队伍中的一员，见证了企业对外投资管理逐步走向良性发展的历程。
　　
　　参考文献：
　　[1] 迈克尔A 希特，等.战略管理[M].北京：机械工业出版社，2005.
　　[2] 黎谷.企业筹资与投资[M].北京：中国人民大学出版社，1995.

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