浅析加强中小型酒店成本管理

来源:用户上传      作者: 付丽

　　摘要：酒店成本管理是酒店财务管理的一个最为关键的环节。不断降低经营成本和控制成本费用支出是提高酒店经济效益、增强竞争能力的重要手段，良好的成本控制也体现了酒店管理的水平。从加强酒店成本管理的重要性出发，探讨中国中小酒店成本管理存在的问题，并针对问题提出具体的解决措施。
　　关键词：中小型酒店；成本管理；措施
　　中图分类号：F27文献标志码：A文章编号：1673-291X（2011）09-0023-02
　　
　　随着市场经济体制的建立，酒店业得到了迅速发展，竞争变得异常激烈。酒店业竞争日趋全球化，而中国中小型酒店管理水平普遍较低，在成本管理及控制系统上还存在一些问题。中小型酒店业要想在激烈的竞争中立于不败之地，就要对现有落后的成本管理方法进行改进。本文分析了中国中小型酒店业财务管理中存在的问题，并提出了提高成本控制水平的措施建议。
　　一、中小型酒店成本管理的重要性
　　酒店的成本指的是酒店经营过程中向客人提供劳务所产生的各项费用支出的总和。成本管理就是酒店在经营过程中财务部门对所产生的成本费用进行的管理工作。中国中小型酒店业经过几十年的发展，取得了不小的成绩。但目前整个行业的经济效益较差，外资酒店竞争激烈，发展处于困难期。因此，现实状况迫使中国中小型酒店业必须加强成本管理，从成本上寻找竞争的优势。加强酒店成本管理的重要性主要表现在以下方面：
　　1.低成本优势使酒店在价格制定方面具有灵活性。价格竞争是最有效的竞争手段之一，而加强酒店成本管理的目标之一就是获得低成本优势，通过有诱惑力的价格能提高市场占有率、扩大销售量；能够利用价格优势提高竞争力，也可以获得平均水平以上的高利润。
　　2.通过加强中小型酒店的成本控制可以提高中小型酒店对原材料价格上涨的承受能力，同时也提高中小型酒店的讨价还价的能力，酒店能够在更大的边际利润幅度内应对各种不稳定的经济因素所带来的负面影响。
　　3.通过对中小型酒店的成本控制来降低成本也是形成产业进入壁垒的一个重要因素。酒店的低成本能够有效地防止潜在进入者进一步细分酒店的市场，可以较好地维持酒店现有地位。
　　二、中小型酒店业成本控制存在的问题及原因
　　酒店的运营系统较为复杂，要确保酒店的高效有序运作，需要较高的管理水平，成本管理水平是酒店企业管理水平的一个重要指标，受中国企业整体管理水平的限制，中国大多数酒店的成本管理水平也较低，存在许多问题，中小型酒店问题更加明显。
　　1.成本管理意识模糊、模式落后。许多企业一直把成本管理当做少数人的专利，认为成本及效益都应由企业财务部门领导负责，而其余部门的职工对于成本控制与否和怎样控制意识淡漠。中国大多数中小型酒店员工感受不到市场的压力，认为干好干坏一个样，浪费现象严重，没有控制成本的积极性。企业的成本管理失去了全员的参与，成效不明显。另外，成本管理模式落后。中小型酒店的成本管理偏重于事后的反馈，事前成本管理控制薄弱，成本预测和决策没有系统的规范和制度，随意性强，成本计划可增可减，缺乏科学性，因而导致事中、事后成本管理的盲目性。
　　2.成本管理模式落后。首先，成本管理不够全面、系统。中小型酒店的成本控制管理偏重于事后的反馈，事前成本管理控制薄弱，成本预测和决策没有系统的规范和制度，随意性强，成本计划可增可减，缺乏科学性，因而导致事中、事后成本管理的盲目性。成本管理执行不能切实地贯穿从产品设计到产品产出的全过程。在成本管理核算中，重财务成本核算而轻管理成本核算，成本管理手段跟不上形势变化，无法保证成本管理信息的及时性、全面性和准确性。其次，现有中小型酒店成本管理基本上是依赖会计软件所提供的一些事后信息，酒店内部流程的信息化还很落后，对酒店各个环节进行实时分析改进的全面成本控制，由于受制于酒店企业较低的信息化水平，还有很长的一段路要走。
　　3.没有制定科学、合理、完整、细化的成本预算。成本管理粗放，很多中小型酒店几乎不制定成本预算指标，也不下达消耗定额，或者制定的成本预算指标很笼统，没有针对具体项目层层细分。比如没有制定采购成本预算、餐饮成本预算、现金收支预算、餐饮成本率、每间客房消耗定额、各部门的物料消耗定额等，更不用说编制现金流量预算表和利润预算表了。
　　4.设备陈旧老化，能源消耗大。有部分酒店，建店时间长，设备非常落后，能源利用率很低，有的设备已经超过使用年限，经常会发生故障，且能源消耗大、设备维修费高，成为成本的大额支出项目。
　　三、中小型酒店增强和改进成本控制的具体措施
　　1.改变中小型酒店管理模式，适应形势发展。近年来，信息技术的广泛使用使得中小型酒店企业的管理日趋公开化、民主化，传统的酒店管理模式将受到强烈冲击。信息技术在酒店管理中的使用对酒店的经营管理人员提出了更高要求，不仅要求管理者要掌握先进科学的管理理念和管理方法，而且还要学会使用先进的手段处理企业面临的内外部信息，以及时地对酒店行业市场信息作出反应，制定正确的经营决策。
　　2.加强财务管理，建立科学的财务核算控制体系。为便于酒店采购成本的控制，了解市场行情，及时调控餐饮成本率，今后的发展中应该将采购纳入财务部，并由财务总监直接分管。并使财务总监作为酒店的领导班子成员，参与酒店的管理和决策，使财务总监可以直接协调酒店内外及各部门之间的关系，组织和参与酒店的日常经营管理，统一进行控制和调动，这样有利于节约人力、物力、财力，加速资金的周转，加强成本控制，充分发挥财务反映和监督的职能。财务部直接管理库房及餐饮核算员，库房又分别设置食品库管员，饮料、烟酒库管员，物料用品库管员，并要求他们对所分管的项目和业务各司其职、各负其责，这样有利于对物品储存、使用过程的监督和控制；财务部又由财务总监直接分管，这样便于财务总监及时了解市场行情，降低酒店的经营成本，及时调整采购的品种及其比重，防止滥用资金和积压物资。
　　3.制定全面目标成本预算，实施绩效考核奖惩制度。酒店目标成本控制的关键点在于建立全面目标成本预算，并实施绩效考核奖惩制度。目标成本预算是成本控制的量化表现，对每一项成本费用项目制定具体的指标，并且对此进行考核，与酒店全体人员绩效工资挂钩。根据历史的数据，结合本行业的惯例，分析未来的形势和酒店的策略综合得出酒店的预算指标。酒店不能只对经营部门如餐饮部、客房部等部门进行考核，而后勤保障部门费用的控制也十分重要。酒店不能对所有成本费用进行考核，应首先区分可控成本与不可控成本，把那些可控成本作为考核的重点。酒店不能单单考核部门总费用，要针对每个部门的特点，在可控成本的范围内，给出相应的成本指标。对于一些变动成本，如餐饮成本等，可以用比率来考核。对于相对固定的费用，如电话费等，也可以用绝对数进行考核。最后制定成本预算后要对相应人员进行成本控制考核，并且与绩效工资或年终奖励相结合，真正将成本控制与员工行为意识联系起来，将成本控制落到实处。
　　4.建立全面完善的成本监督体系。员工有了成本意识，并且有绩效考核奖惩制度进行激励，但要真正实现最大限度的成本节约，还需要在日常工作中有专人监督检查，及时更正，这样才能保证成本控制工作的成功实施。酒店中，有些费用是员工不能控制的，比如固定资产折旧费、员工工资费等，这些费用主要由管理人员来做决策。员工能够控制的往往是那些变动成本，比如原材料消耗、水电费等，而酒店要控制的也正是这部分成本。针对不同性质的成本，酒店要建立完整的监督控制体系，由专业人员负责，对成本控制的实施情况进行监督检查。
　　面对酒店业的机遇和挑战，我们的中小型酒店经营者和财务管理者必须时刻保持警醒，看到不足树立信心，以创新的思路和创新的举措，提高中小型酒店财务管理的水平，严格控制中小型酒店的成本，提高酒店的竞争优势，我们就一定能够不断科学发展，不断创造新的辉煌!
　　
　　参考文献：
　　[1]聂晓伟，李敏.浅析酒店的成本控制[J].商业经济，2009，(5).
　　[2]黄文丽.酒店内部控制浅析[J].全国商情经济理论研究，2009，(6).
　　[3]赵军.论酒店成本控制[J].集团经济研究，2007，(10).
　　
　　[责任编辑 刘娇娇]

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