加强基层供电企业预算管理

来源:用户上传      作者: 陈林涛

　　提要 随着企业管理的日臻完善和管理者观念的逐步更新，全面预算管理越来越受到企业重视，但仍然存在一些问题。本文结合财务管理工作实践，对供电企业预算管理进行分析，并提出建议。
　　关键词：供电企业；预算管理；预算
　　中图分类号：F27 文献标识码：A
　　
　　供电企业是典型的资金密集型企业，每年有成千上亿元的资金流入流出。面对庞大的资产规模及资金流，如何通过全面预算管理实现企业资源的合理调配和有效控制，成为供电企业经营管理面临的重要问题。
　　
　　一、基层供电企业预算管理中的问题
　　
　　（一）对预算管理认识不到位、重视不够。供电企业尤其是基层单位对预算管理认识不足，业务部门人员普遍认为预算管理是纯财务行为，与自己没有多大关系，甚至有的单位认为预算管理就是如何恰当地完成预算指标，既不超支也避免节约。实际上预算的执行强调以过程控制为主，而不只是财务部门执行预算的审批与控制。因而在全面预算管理上缺乏主动性、自觉性，没有实现全面预算管理的全员性。
　　（二）预算编制不够科学，影响执行效果。从实践来看，供电企业预算的申报、核定一般依靠历史数据和主观判断，缺乏科学合理的预算编制标准。生产管理、业务计划与管理之间联系也不紧密，部分预算只有年度综合计划，没有量化到月份或季度的预算，造成无法及时进行管理与考核；从预算的编制方法看，大部分供电企业过去一直采用的是增量预算法，这种预算编制方法很容易导致部分不合理费用的长期“合理化”，助长个别单位的浪费之风。
　　（三）预算过程执行和控制不得力，缺乏有力的考核激励措施。供电企业预算管理往往只注重预算的下达和结果的考核，没有介入经济活动的全过程进行控制，在实际执行中更多考虑的是生产与经营的需要，对支出是否合理、是否经济控制不够。同时，由于过去“切块管理”思维的影响，企业各业务部门在预算范围内使用资金，财务部门无力控制，做的是简单指标管理，超出考核指标，就不给钱、不报账，只要不超出考核指标，怎么支出由业务部门自己负责，给部分单位随意调剂项目提供了空间，影响了预算控制的效果。
　　同时，在分析预算执行情况时，仅将预算值与执行情况进行简单的比例计算，而没有对预算差异进行深入的、定量的分析，没有把预算执行情况与生产经营状况有机地联系在一起，预算分析广度和深度都明显不足。预算分析不够精细导致责任无法明确，预算考核不能完整准确地反映基层单位、部门及岗位个人的工作业绩和努力程度，降低了考核结果的可信度。同时，预算考核制度与方法也不规范，考核标准随意性强；考核过程不透明，被考核单位与部门往往会过多地强调客观因素对绩效的不利影响，预算超支责任不能明确，难于严格考核兑现，影响了预算考核的效果。
　　
　　二、加强供电企业预算管理的思考
　　
　　（一）树立科学的预算管理理念。全面预算管理就是全过程、全员参与的预算管理，是横向到边、纵向到底的全方位管理。实践中要避免注重业务、收益预算，忽视资本、现金流量预算等情况，在注重年度预算的同时，加强季度、月度乃至周、日预算，注重预算的适时监控和跟踪分析，真正实现过程控制与结果控制的高度统一。
　　尽管预算管理对企业经营管理起到了积极的推动作用，但在预算执行中仍存在执行不力甚至严重的随意性及抵触情绪。当预算执行出现偏差时，更多地强调预算编制不准确，预算赶不上变化等因素，而忽略预算的刚性。企业经营树立科学的预算管理理念，充分认识到预算管理作为一种管理手段，对企业实现经营目标的保障作用，变“要我预算”为“我要预算”，充分发挥主观能动性，增强预算管理的有效性。预算管理的起点是企业发展战略，核心是企业经营管理全过程，要从资源分配角度创新地认识预算管理，预算管理可以比其他管理工具更好地转化战略，能将有限的资源分配到各种执行计划中，从而有效地支持战略执行。
　　（二）规范核算行为，完善预算管理相关规定。供电企业的核算应根据自己的生产经营特点，建立健全一套科学的标准体系，并在此基础上全面梳理费用核算科目，明确核算内容，规范列支渠道；要适应预算管理需要，按照电压等级等项目进行明细科目核算，实现预算与核算、财务与业务的协同一致，提高核算的科学性和精益性，为有效的过程控制、差异分析提供数据支持。同时，预算编制应统一报送形式和操作规程，建立一套完整的规章制度，进一步明确预算概念，对预算管理对象进行科学分类，细化预算编制的要求和方法、规范预算审核的标准和程序，并增加项目库管理的规定、项目评审和绩效管理的相关规定，为科学地预算管理奠定良好的基础。
　　（三）科学编制预算，合理确定预算指标。供电企业过去的预算编制偏向于增量预算，这很容易掩盖低效益和浪费。新形势要求供电企业必须尽快启用以动因为基础的零基预算法。运用零基预算法，在预算编制中，对各费用项目开支数，不考虑上年的开支水平，而是一切以零为起点，从根本上考虑各费用项目的必要性及其开支水平，从而促使企业合理使用资金，提高资金使用效率，有利于提高预算控制和预算分析水平，以便使企业积极采取措施，保证预算目标的实现。
　　加强预算标准建设。标准是预算编制的基础，这个标准制定得好坏，直接关系到供电企业管理的成效。建立符合供电企业实际、具有可操作性的标准需要专业技术人员的高度参与，保证标准能够准确反映正常生产条件下各项业务的资源耗费情况。标准的制定应对照行业先进水平，考虑企业实际情况，结合历年支出数据，通过分析费用性质、查找依据、分析关联因素、科学确定标准，以此作为费用预算编制的依据。
　　在预算编制过程中，要充分运用标准建设成果，促进管理精细化、标准化，实现管理的持续改进。对下达的指标力求客观、合理，既要避免指标定得过高，无法实现，又要避免指标定得过低，达不到管理的目的。有定额标准的，按定额标准，没有定额标准的，按生产经营管理工作的实际需要本着节约的精神确定；指标应尽可能细化，强化对下级单位的指导和控制。
　　（四）加强预算过程控制，规范预算调整行为，严格分析考核。预算一经确定，必须严格执行，特别要严格从资金、费用上实行双向控制。要把财务预算与绩效考核有机结合起来，实施必要的制约手段，确保预算的实现。资金上超出预算的支出不予支付，费用上将从严控制材料的领取、工资的超计划支出、费用的无计划支付。基层单位要逐月按照上级单位下达的计划按项目进行分解，落实到具体班、组，并在月末进行对比、分析、考核。日常预算管理要注重加强与各责任部门之间的信息反馈和沟通协调，及时将费用的执行情况及存在的主要问题反馈到有关部门，保证预算的落实与严肃。
　　财务预算要刚化、严肃，未经批准，不准调整预算或超预算。对确需增加的支出应按照严格的预算调整程序进行。这种调整同预算的制定一样，应当结合自身的实际情况，严格界定预算的调整范围和程序，只有当受到不可控因素影响，或单位预算管理部门和单位决策机构认可的其他原因才允许调整，而且应规定调整的时间或次数，避免执行预算时出现“下面天天打报告，上面天天调预算，预算跟着报告跑”的现象，只有这样才能保证预算控制的刚性。
　　同时，在预算执行过程中，要按照预算适时跟踪监控制度，采取定点深入班组、流动参加班组分析会、组织小范围分析研讨等多种形式，全面分析与局部分析、定期分析与不定期分析、总体分析与专题分析的方式，对比分析法、结构分析法、比率分析法、因素分析法、差额分析法、图表分析法互相结合、互相补充的方法，关注数据、市场环境、产品质量、经营活动各环节衔接、人力资源等方面，构建科学的财务分析指标体系，提示和分析预算差异，剖析差异产生的原因，区分主观因素与客观因素，明确各级次责任，以进一步提高月度、季度、年度经济活动分析质量，以满足经营管理需要。并且，针对企业生产经营中的关键问题和薄弱环节，寻求解决途径，及时纠正实际与预算的偏差，清晰地指明企业改善经营的努力方向，从而提高企业盈利能力。
　　（五）加强预算管理信息化建设，深化精细管理。预算管理信息系统是实现在线、全面、精细化预算管理的根本保障、重要支撑，将为决策层和各级管理层提供适时、高效的信息辅助决策，为资产的规划设计、设备采购、工程建设、生产运营以及退役报废的全过程管理提供指南。因此，应根据企业实际情况，分阶段、分步骤进行信息化建设，这是供电企业加强预算管理的重要方向。
　　（作者单位：广东电网揭阳普宁供电局）
　　
　　主要参考文献：
　　[1]刘敏，张剑平.企业全面预算管理刍探[J].财务月刊，2005.30.
　　[2]陈晓红.全面预算管理理论与实务[M].湖南人民出版社.
　　[3]陈尧明.浅淡电力企业实施全面体系的措施[J].财务研究，2008.6.

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