对企业集团建立结算中心的探讨
来源:用户上传
作者: 刘 莉
近年来,随着资产重组、行业组合、跨行业兼并等企业扩张行为,出现了众多的大企业集团。作为企业管理的核心财务部门,如何为企业的发展把好关、做好服务,是企业集团当局面临的重大课题。而成立集团结算中心,使集团财务规范化,加强资金控制,则是一种有效的措施,并在一些企业集团进行了尝试,获得了成功,但也暴露了一些问题。本文结合笔者多年的实际工作经验,谈谈财务结算中心的功能、在实际中运作和管理以及在运行中存在的问题和采取的措施。
一、企业集团财务结算中心的功能
财务结算中心是根据集团财务管理和控制的需要在集团内部成立的,为集团成员企业办理资金融通和结算,匹配内部成员单位的现金流量,以盈补缺,实现资金的市场化,实体化管理,以降低资金成本、提高资金使用效益的机构,其性质类似于内部银行。主要着眼于为企业集团的整体和长远利益服务,其功能主要包括以下几点:
(一)归集资金、调剂余缺的功能。过去,各下属企业往往都在各自结算银行开设独立账户,资金非常分散,无法形成整体的规模优势。成立集团财务结算中心后,结算中心以吸收存款的方式将集团内各企业暂时闲置和分散的资金集中起来,再以发放贷款的形式分配给集团内需要资金的企业,从而实现集团内资金相互调剂。由于内部存贷款利率都比较优惠,使得集团内部资金需求双方都可从中受益。同时,结算中心通过协助资金的回笼和资金的调度,使集团从更高层次参与下属企业的管理,强化了资本经营,在合理有效地运用资金的同时,也加强了集团成员企业之间的内部联系,有利于发挥集团的整体优势。
(二)内部监控的功能。企业集团一般分支企业众多,组织层次复杂,管理链条长,加大了母公司对各下属企业资金头寸、资金占用等方面的监控和管理难度,增大了公司的经营风险。建立企业集团财务结算中心使集团内各企业的资金收付都通过该结算中心办理,该结算中心对各企业进出资金的合规性、安全性和效益性进行审查,对资金的流向、使用可以根据结算中心章程加以审查,核对相应的计划、合同,确保资金合理使用,从而使集团内各企业的资金运作完全置于集团的监控之下,必要的时候可以利用信贷额度、利率等经济杠杆奖优罚劣,促使各企业提高资金的使用效率,从而达到防范和控制风险的目的。
(三)减少贷款规模、降低财务费用的功能。企业集团财务结算中心通过集团内部资金融通,盘活了闲置资金,提高了资金使用率,在同等投资和生产规模情况下,对银行的资金需求减少了,特别是可以减少长期信贷,从而降低了因对外借款而支付的利息,集团以短期的信贷可以满足下属企业的长期使用,降低了企业高负债经营的风险,增强了企业的活力,提高了经济效益;另一方面因为企业集团财务结算中心经营集团内部存贷款业务,还会形成一个存贷款利差,这是企业集团财务结算中心的一笔可观的收入。
(四)提高企业整体信用等级、扩大信用的功能。企业集团财务结算中心丰富了各下属企业的融资渠道。能否从银行获得信贷,最根本问题是企业的还本付息能力如何,一般地说:集团内各个企业的发展很难做到十分平衡,有的企业经济实力雄厚、经济效益好,比较容易获得商业银行的贷款,而有的企业经济实力弱、财务状况差,难以得到商业银行的支持,这种状况在很大程度上又影响了集团内各企业的平衡发展和集团整体实力的提高。企业集团成立财务结算中心后,集团内部企业不可单独与银行发生信贷关系,而是通过财务结算中心以集团整体形象集中对银行,鉴于企业集团整体经济实力、社会影响以及政府对其的支持,银行会充分信任其偿还能力,从而扩大了集团企业的对外信用,集团可以较容易地从银行获得融资。而且,由于以集团整体形象对银行,资金需求的规模优势还有利于从银行取得优惠的存、贷款利率等。
(五)项目扶持的功能。企业集团财务结算中心作为整体集团的资金枢纽,可以为集团各下属企业提供一个稳定的、低成本的技术改造资金和发展基金的融资渠道,为各下属企业的新产品开发和产品销售等经营活动提供有力的信贷支持。过去,企业技改基金及发展基金多以银行贷款方式取得,不仅审批时间长,申请手续繁琐,利率较高,而且在贷款期限和取得贷款的时间上不能完全适应企业的需求。企业集团财务结算中心则可以凭借对各下属企业的行业情况熟悉、信息了解充分的优势,简化贷款手续,将技改基金和发展基金等以较低的利率水平和较长的贷款期限,迅速及时地投入到急需资金的企业,支持下属企业的发展。
二、我国企业集团财务结算中心运行中存在的问题
(一)行政干预较多,贷款管理较弱。财务结算中心不同于商业银行,它作为企业集团的直属职能部门受制于企业的行政领导,银行实行资产风险管理,对贷款的审查极为严格,而结算中心放贷程序相对简单,且既不用担保,也不用抵押。有的从财务结算中心借来的款项直接用于归还银行贷款利息,从借款之日起就没打算将来要还,使财务结算中心成为子公司归还银行利息的代理人,这样一来,当企业内部单位资金周转不灵,经营状况不好时,使结算中心资金回笼困难,影响存款单位的正常用款需要,打击了存款单位的积极性。若如此恶性循环,甚至会将整个集团拖垮。
(二)对结算中心的考核与评价存在困难。结算中心在企业中不仅要完成与外部银行相类似的结算、出纳、信贷职能,还应该是企业管理中一个重要组成部分,应该为企业的管理决策提供更多有用的信息。而目前大多数企业所实行的结算中心管理制度不能充分调动结算中心的积极性,不能充分利用结算中心的信息资源,为企业管理者提供决策服务。
(三)集团整体利益与个别下属企业的短期利益会有冲突。企业集团的财务结算中心肩负着管理部门的监控职能,但有些下属企业怕置于集团的监控之下或是对结算中心缺乏信任或是方便自己自由调动,不愿意将全部资金存于结算中心或其指定的银行账户,仍将一部分资金留于商业银行,这种只顾着小集体片面、短期利益而忽略了集团整体、长远利益的思想,对于结算中心充分发挥资金归集、风险防范的功能有着很大的负面影响,而且这部分资金体外循环,不利于规范集团的财务管理,影响集团的整体利益。
(四)内部资金分配很难平衡。随着经济体制改革的不断发展,各下属企业逐步实行内部独立核算,成为内部资金调配市场的竞争对手。为促进内部市场主体之间的公平竞争,企业应将内部资金在内部单位之间进行合理分配。但是由于主观或者客观上的原因,有些企业对内部资金的分配还不尽合理,因而不能形成公平、合理的内部矛盾市场竞争环境,不利于加强企业内部经营管理。
三、完善企业集团财务结算中心的建议
(一)加强内部管理,确定科学的管理体制。如结算中心与财务处分离;对结算中心进行独立核算,单独考核,贷款由结算中心主任负责并向集团管理层请示汇报,出了问题结算中心主任负直接责任、管理层负领导责任;对取得成绩的,给予适当的奖励,造成损失的要根据规定做出处罚等。对结算中心的管理做到责、权、利相结合,对结算中心业绩的考核不仅仅考察资金管理调度的经济效益指标,还应该考察对内服务的效益与质量,考察它对企业的控制水平与支持程度,这样不仅可以激励结算中心更努力地工作,而且有利于结算中心工作水平的提高。
(二)强化财务结算中心内部信贷职能,控制贷款规模,实行风险管理。对内部资金进行合理分配是调动内部单位加强资金管理的积极性、促进公平竞争的前提条件。结算中心贷款的使用不能简单根据内部单位是否有偿还能力来决定是否贷款,而应该服务于企业的总目标,体现集团的决策意图,一方面结算中心贷款应该向经营良好的内部单位倾斜,以鼓励其不断提高经济效益;另一方面结算中心还要帮助亏损部门渡过难关,给其一定的扶持资金,这是结算中心贷款所应遵循的基本原则。结算中心在贷款时必须认真审查,可以借鉴商业银行贷款管理中的一些做法,对符合企业发展目标、效益前景看好的项目可以优惠贷款,如果能按时还贷还可以降低贷款利率,如果不能按时还贷,要加收利息,并追究结算中心放贷人的责任。同时,严格控制结算中心贷款规模,根据结算中心吸收的存款、可动用流动资金的状况来决定贷款额度。对于长期在结算中心有存款的下属企业,要在业绩考核时给予一定的特殊奖励,以鼓励下属企业存款的积极性。
(三)提高结算中心的服务和工作效率。集团财务结算中心是为集团成员服务的,不能仅仅满足于完成结算、信贷、出纳等工作,还应该充分利用结算中心的信贷资源,及时向企业领导提供资金信息。结算中心人员应提高自身业务素质,深入各内部单位调查研究,了解其经营状况,掌握其实际资金需求。另外,在贷款手续上尽量简化,尽量减少不必要的审批环节和时间,实现资金结算和管理的电脑化,保证结算快速、准确。
总之,财务结算中心的建立,对大型企业集团在发挥集团资金规模优势、加强资金监控、规范财务管理、有效防范风险等方面都会有很大的帮助。而结算中心职能的高效率运行,要建立在完善的管理制度和良好的管理模式等基础之上,其基本的运作原则也应该符合市场经济的法则(即“效率优先,兼顾公平”),这样才能切实提高企业整体的资金使用效益,充分发挥财务结算中心的职能,为企业集团的整体健康、长期发展提供有力的保障。
(作者单位:中国大连国际合作(集团)股份有限公司)
转载注明来源:https://www.xzbu.com/2/view-408909.htm
