“以人为本”的中小企业柔性管理试探

来源:用户上传      作者: 熊吉陵

　　[摘 要] 柔性管理(Flexibility management)是一种依据企业文化对员工进行的人性化管理方式。中小企业在我国国民经济中占 有相当重要的地位，但由于绝大多数中小企业尚处在资本积累的初级阶段，反映在管理上的重“物”轻“人”倾向比较 突出，特别是在劳资关系上存在着许多尖锐的矛盾和冲突。因此，依据“人本”文化实行中小企业的柔性管理，对当前 在我国构建社会主义和谐社会有着积极的现实意义。
　　[关键词] 以人为本；柔性管理；中小企业；文化建设
　　[中图分类号] F276.3 [文献标识码] A [文章编号] 1006-5024(2007)12-0034-03
　　[作者简介] 熊吉陵，中国井冈山干部学院副教授，研究方向为中小企业经营与农民合作社经济发展。(江西 井冈山 343600)
　　
　　实行“以人为本”的现代柔性管理是人类社会文明发展的客观要求，也是在当今经济全球化条件下让企业走向国际市场的必然选择。值得注意的是，与大企业相比较，中小企业个体规模虽小，但却是数量最多、发展最快以及为社会所作经济贡献较大的一种企业组织类型。据国家工商总局最近的统计数据显示，截至2007年6月底，全国实有企业总户数为876.1万户，其中：中小企业占全国企业总户数的99%；完成工业总产值、实现税利和解决就业人口分别约占全国总数的60%、50%和75%。可见，中小企业在我国国民经济中占有相当重要的地位，已成为全面建设社会主义小康社会的重要推动力量。但也要看到，由于绝大多数中小企业尚处在资本积累的初级阶段，反映在管理上的重“物”轻“人”倾向比较突出，特别是在劳资关系上存在着许多尖锐的矛盾和冲突。笔者认为，当前在中小企业倡导“以人为本”的柔性管理，无疑对构建我国社会主义和谐社会具有十分积极的现实意义。
　　
　　一、柔性管理的思想起源及其发展
　　
　　柔性管理思想发端于上世纪30年代的行为科学理论。19世纪末20世纪初，在大机器工业的基础上，美国工程师泰罗(F. W. Taylor)依据机械技术的特点，设计和制定了一系列有关生产作业标准与劳动定额的规章制度(简称泰罗制)，并于1911年出版《科学管理原理》一书，它标志着人类管理由漫长的经验管理阶段，迈进了划时代的科学管理阶段。泰罗制管理的核心是要求工人服从机器，“规章制度”至上。这种服从包括两点：一是不论人的生理差别和精神状态差别，一律要统一服从大机器的工作节奏与劳动强度要求；二是主要从对机器应用有利而不是从对人有利出发设计动作和制定标准。为保证工人对机器的绝对服从，泰罗制从“经济人”假设出发，主要以物质金钱为激励手段，凭借制度和纪律对工人实行严格的控制与监督。由于泰罗所处时代的生产力水平较低，工人远远没有解决温饱问题，也许“经济人假设”在当时不无道理。即便如此，有觉悟的工人也决不是纯粹的“经济人”，轰轰烈烈的工会运动就是明证。此后，随着生产力的迅速提高，发达国家的工人逐步解决了温饱问题，“经济人假设”陷入了困境，工人的劳动士气低落和劳资关系的尖锐对立困扰着企业主。20世纪 30年代初，美国管理学者梅奥(G.E.Mayo)在霍桑试验的基础上提出了“人际关系”学说，他认为工人不仅是“经济人”，也是“社会人”；既有经济利益的物质需要，又有人际交往的社会需要。梅奥试图通过调节人际关系、改善劳动条件等办法来提高劳动生产率。继他之后，又有许多学者把社会学和心理学等引进了企业管理的研究领域，具有代表性的理论包括：马斯洛(A.H.Maslou)的需求层次理论(1954)、麦格雷戈(D.M.MeGregor)的“X理论、Y理论”(1960)、麦克莱兰(D.C.Macleland)的激励需求理论、赫兹伯格(F.Herzberg)的双因素理论(1966)等等，西方管理学统称之为行为科学理论。行为科学理论主要是为弥补科学管理的刚性缺陷与不足而兴起的管理学说之一，它通过对人们心理和行为规律的揭示，开辟了柔性管理的发展道路，并为走向以人为本的现代管理作了重要的思想铺垫。
　　上世纪末至本世纪初，随着第三次科技革命的蓬勃兴起与生产力的加速发展，世界发达国家进入了后工业化阶段。在这一时期，人们对基本生存资料的需求已经充分满足，社会的需求层次普遍提高。与上述情况相配合，在直接生产过程中产生了两方面积极成果：一是以信息技术的广泛应用为基础，多元化、个性化的市场需求变化致使小批量、多品种，客制化的柔性生产取代了单一品种的大批量、标准化的刚性生产而成为迄今最先进的社会化制造体系。二是以研究人们心理和行为规律为前提而提出的柔性管理理论。在此，企业文化作为高层次的柔性管理理论，它起源于20世纪80年代的美国，普及于当今世界各国。1981年，美国斯坦福大学帕斯卡教授和哈佛大学阿索斯教授在《日本的管理艺术》中提出了美国管理的新思想――7“S”模型，简言之就是战略、结构、制度、艺术、人员、作风、精神。其中，有一半以上属于“柔性”指标。美国管理学家米勒于1984年则在《美国企业精神》一书中阐述了管理的“亲密”原则，他指出：亲密感的需求是一种非常基本的人性需求，有了亲密感，才能提高信任、牺牲和忠诚的程度。米勒为美国未来企业提出了八项价值原则：目标、卓越、共认、整体、绩效、实征、亲密、正直。另外，美国南加洲大学奥图教授则在《未来的企业》中提出了未来企业必须做好的4件事：(1)合理的工作哲学和工作组织；(2)管理者的价值观；(3)企业文化在生产及行为上的影响；(4)企业文化的正确目标。以上的所有这些研究都从理论上奠定了柔性管理的基础，从思想上确立了人本管理的观念。可以认为，以企业文化理论的诞生为标志，管理理论又上升到一个新的历史阶段，即实现了由重“物”轻“人”、制度至上的科学管理到“以人为本”的现代柔性管理的第二次历史飞跃。
　　
　　二、“管理革命”：中小企业面临的挑战
　　
　　我们曾经认为，中小企业的小型化组织机构、灵活与快速反应机制是其在市场竞争中引以为豪的优势，大企业则由于人多、机构臃肿、资产规模庞大而存在船大掉头难，应变能力差等劣势。然而，处在网络经济时代，企业凭借信息网络系统能够在全球范围内进行管理和联系，且可通过并行方法处理产品设计及其制造过程。据此，一些世界著名大企业开始实施一种“以顾客为中心”的生产管理新模式――柔性管理。它的突出特点是对市场需求反应迅速，并按照客户的要求量身定做，实行小批量多品种的弹性生产。柔性管理对内强调用分散决策代替集中控制，用对话沟通机制代替递阶控制机制；充分做到权力下放，以此来调动和发挥人的主动性和积极性。事实证明，由于引入了柔性生产与管理，很多大企业既具备强大的实力，又具有灵活性，焕发勃勃生机。因此，企业界称之为“一场管理革命”。
　　显而易见，在这场由生产与管理方式变革所带来的巨大冲击下，中小企业面临来自大企业的压力也越来越大。
　　首先，资金与技术投入的短缺是多数中小企业先天不足的“通症”。我国中小企业的成长起点本来就低，特别是那些带有浓厚的地域色彩和小农印记，技术含量低、生产简单而处于“小而同”、“小而散”和“小而弱”的传统企业，面对用现代经营观念、现代科学技术、设备、现代管理方式和营销手段武装起来的大企业立即会显得黯然失色。高效率、低成本、新技术将使部分传统的劳动密集型中小企业丧失成本优势，一批产品档次低、资源消耗大，管理粗放、经营混乱的中小企业将被淘汰出局。

　　其次，面对多样化、个性化和更新换代迅速的市场需求变化，大企业不断调整自己的组织结构，以柔性化形式应对经营环境的变化。如分权、团队合作，组织扁平化、网络化等等。相形之下，中小企业原有的优势正在逐步丧失，赶超大企业的难度也越来越大。且由于中小企业组织结构简单、权力高度集中于经营者个人，组织功能上以单一的纵向执行为主，反映在部门协作与团队配合上的灵活性和迅速应变能力相对有所不足；另外，在当今经济全球化和市场迅速多变的经营环境中，相对于凭借数据信息手段，实行程序化决策的现代大企业，中小企业依赖于经营者个人经验进行重大决策，也容易出现决策失误而给企业带来无可弥补的损失。
　　第三，在大企业充分利用技术进步、依靠品牌优势和实施人本管理来快速创造财富时，多数中小企业(以民营经济为主)尚处在创业与原始积累阶段。对于白手起家的许多中小企业“老板”来说，一方面，使用廉价劳动力是实现资本积累的重要捷径；另一方面，则是不惜以损害顾客的利益为代价，追求快速致富的短期经营行为。由于经营者的行为背离了社会基本价值和市场原则，不仅在内部造成了劳资矛盾的尖锐对立，同时也被顾客和市场最终所背弃，致使不少的中小企业往往昙花一现。当前，在全球企业普遍面临社会责任挑战的时代，中小企业不讲企业社会责任、只追求经济利益的做法，将会使企业自身的存在和发展更加举步维艰。
　　第四，目前，我国的中小企业管理主要处在以“家长制”为特点的经验管理阶段。由于绝大多数的中小企业属于家族式或泛家族式企业，反映在企业内部，企业主的家长作风、任人惟亲和个人主义可能使企业尚达不到科层组织所拥有的秩序和效率。由于家族与非家族成员内外有别的价值判断标准，在企业中很难形成“以人为本”的企业文化以及建立在这种文化基础上的企业持续发展能力。因此，构建“以人为本”的企业文化，努力克服家族企业管理的内在缺陷，将是对中小企业最为直接的重要挑战。此外，在激烈的竞争压力下，中小企业还面临许多来自自身其它人为性缺陷的挑战。比如，企业内部制度不尽合理、人才匮乏、管理基础薄弱、缺少经营战略等结构性缺陷，严重地制约了中小企业竞争力的提升。总起来看，以上的问题及挑战，不仅仅是对信息技术的适应性问题，也是对来自企业自身管理缺陷的重大挑战。
　　
　　三、基于柔性管理的中小企业“人本”文化建设
　　
　　(一)柔性管理和企业文化的概念。彼得・德鲁克曾经指出：管理是以文化为基础的。任何一个企业无论规模大小，其的存在和发展都是根植在特定的文化基础之上。所谓企业文化是指企业在长期发展过程中形成的一种共同的价值观和行为方式，是企业成员为人和做事的一种特定思维方式以及行为表现。可以认为，企业文化的发展高度决定了企业的管理进步程度。柔性管理是依据特定的企业文化而被提出的一种现代管理方式，它的应用是建立在“以人为本”的企业文化基础之上的。所以，构建“以人为本”的企业文化，实施企业柔性管理，是中小企业应对现代生产和管理方式变革所带来挑战的必由之路。
　　(二)“以人为本”的中小企业文化建设。中小企业相比大型企业而言的存在与发展时间较短，人员少、组织结构简单，部分企业的“家长”式管理水平与现代社会生产发展的要求相差甚远。但这些并不能说中小企业在企业文化建设方面就无所作为，而是应从大处着眼、小处入手，循序渐进，有的放矢。笔者认为，从“以人为本”的科学发展观出发，构建中小企业文化可以从以下几方面着手：
　　第一，要让企业文化体现人本思想，先要让老板有正确的价值理念。每个企业无论规模大小，在它的成长和发展过程中必有其独特的文化雏形。尤其对于中小企业来说，企业文化雏形可能刚开始是来自企业家个人的价值观和行为方式，它被有意识或无意识对企业员工进行灌输而融入企业管理行为中，久而久之，就逐渐形成企业自己独特的价值观、道德观。因此，要构建“以人为本”的企业文化，中小企业的经营者本人首先要有正确的价值观导向：(1)将企业的血缘、情缘文化理念转变为现代企业的业缘、事缘理念，构建企业文化。企业应该是人们缘于事业的结合，而非血缘、情缘关系的结合。(2)将凭经验、凭勇气、凭关系的文化理念转变为现代企业重实际、重科学、重人才的文化理念。(3)把“唯利是图”的短视的文化理念转变为重质量、重顾客、重服务的文化理念，构建“诚信为本”的企业文化。
　　第二，要让企业文化体现人本思想，先要让员工有工作安全感。一般来看，中小企业与员工的劳动关系处理得相对不规范，员工应享受的社会劳动保障没有足够“到位”。因此，中小企业必须把员工的劳动合同和社会保险这“两个利益机制”建立健全，使员工对你的企业在一定程度上形成安全感；此外，企业领导者必须将他对企业未来的发展思路和员工进行充分沟通，也就是我们通常说的构筑共同愿景且让他们感觉也是企业当中的一份子，这种激励是用金钱不能够替代的，而这个时候有效沟通比大型企业更重要。企业在创业时期往往有很多不确定因素左右企业发展，如果老板能够经常和员工交流，使员工知道企业的发展方向，并为有效，员工也就能够很快明白老板的思路，没有太多形式上的条条框框，很容易引起员工的共鸣。
　　第三，要让所有员工认同企业人本文化，先让他成为企业主人。个人或少数人占有大部分的企业收益，是中小企业劳资矛盾的根本来源。因此，企业应制定出与所有员工共同分享企业利益的薪酬、利润共享计划，对劳动者实施按值付酬。此外，中小企业可以有意识地逐渐稀释过份集中的产权，让企业员工成为企业的老板，劳资双方都置身于同一个经济利益共同体，不仅可以使所有成员追求同样的企业发展目标，认同同样的企业文化，自然也就缓解或瓦解了劳资矛盾。
　　最后，构建“以人为本”的企业文化，最核心的是创立富有人性价值和思想感召力的经营理念。企业文化建设让企业所有员工自觉地去追求同一个发展目标，认同同一个价值理想，遵循同一个基本原则和行为规范，并为之不懈地奋斗。企业文化建设的强大力量，可以使企业所有成员几乎变成同一个人。
　　企业文化建设，一般要经过几个阶段：首先是自发形成阶段；其次是塑造阶段、培育阶段、巩固阶段和创新阶段；最后又回到培育和巩固阶段。自发形成阶段一般时间较长，因为这段时间一般是企业的创业时期，如果企业一开始就高瞻远瞩，重视企业文化建设，塑造一种强势和个性的企业文化，那文化自发形成的阶段就会大大缩短，从而促进企业的快速健康发展。
　　
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　　[5][美]彼得・德鲁克.杜拉克论管理[M].海口：海南出版社，2000.
　　[责任编辑：徐国庆]

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