论高校财务预算绩效评价与激励机制
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【摘要】高校激励机制的科学性离不开绩效考核，而财务预算绩效考核的有效性则通过激励机制加以完善和体现。本文通过BSC和KPI等绩效评价方法将现行的高校绩效预算与激励机制相结合，为推动高校外延发展向内涵发展的顺利转型具有一定的现实意义。
【关键词】高校；绩效评价；激励机制
2005年英树志，曲立在《北京机械工业学院学报》上发表论文《我国高校绩效考核中存在的问题及对策》提出绩效考核循环，认为高校绩效考核的关键不在于考核本身而在于是否能形成改善绩效的考核循环，高校要善于将绩效考核与激励机制一起构成一个控制系统。
高校预算绩效管理是将高校战略目标进行层层分解，并通过BSC、KPI等方法制定绩效指标体系，然后再通过确定绩效目标、编制预算和实行激励机制统一协调高校内部行为，从而实现高校战略目标的一个循环往复的动态管理过程。高校财务预算作为一种系统的管理方法，不仅用来分配高校的人力、物力、财力等资源，还可以用来监控战略目标的实施进度，更有利于控制开支、提高资源使用效率。同时必须认识到：预算本身并不是最终目的，更多的是充当一种在高校战略与绩效之间联系的工具。预算体系在分配资源的基础上，主要用于衡量与监控各部门及资金项目的绩效，预算绩效考核具有承前启后的作用。因此，加强高等学校的预算绩效考核工作，对提高高等学校资源的配置效率和高校目标实现都具有举足轻重的作用。绩效考核需要相应的指标体系，适当的绩效考核指标能够引导组织的各个成员完成组织目标，达到绩效考核应有效果，反之绩效考核指标不适当，整个绩效考核就会失去相应的效果，甚至导致组织目标无法实现。高校预算绩效考核则需要合理的预算绩效指标，预算绩效指标体系的有效性有赖于激励机制的严密性，激励机制不严形同虚设，往往使预算管理工作仅作为“花架子”，更谈不上实际的成效。高校对那些认真执行预算并严格考核者，要予以鼓励和奖励，对那些不认真考核者，要进行必要的处罚。只有这样，才能保证预算绩效指标体系有效持久开展，并获得成效。预算绩效的考核以预算绩效指标体系为标准，衡量预算执行主体的执行结果，评价其业绩，根据激励机制给与奖罚。
一、绩效评价与激励机制的关系
绩效评价，指组织依照预先确定的标准和一定的评价程序，运用科学的评价方法、按照评价的内容和标准对评价对象的工作能力、工作业绩进行定期和不定期的考核和评价。绩效评价是通过考核绩效指标来体现的。所谓绩效指标是一个可量化的标准体系，对于高校财务管理来说，主要是通过对高校的办学成果和高校工作的各个方面进行数量化的测评，以使高校了解自身的办学及其效益状况。激励既是成本也是投资，对成本和投资两者的选择反映出管理者不同的管理行为、思维和方法。激励机制作为高校发展的一个重要手段，在激发教师的工作积极性和创造性上起到了越来越大的作用。高校绩效评价与激励机制是密不可分的，对于高校职员的奖惩必须基于科学合理的业绩评价，不然就很可能导致目标的扭曲和评价的不公允。高校领导层和教工之间在业绩评价过程中很可能展开一场博弈的较量，这对于高校领导层来说，如何制定有效的激励机制，将是充分发挥管理者才能的有效保障。
二、激励机制在绩效评价中应用的一般分析
高校绩效评价指标设计恰当与否，关系到能否充分发挥管理者的潜能，能否最终使高校目标利益最大化。因此，设计绩效评价体系应遵循以下原则，以使高校管理者尽可能全面和真实地了解员工的实际工作和努力水平。
1.财务指标与非财务指标相结合
根据学校以及各部门的绩效目标，对预算执行结果进行绩效评价，除了对预算实际支出情况进行考核外，还需要综合考虑其他各个方面的绩效。因为高校预算执行的最终产出成果并不是象企业那样，仅仅只是一些经济效益，因此，对高校预算进行绩效评价必须考虑多方面的产出成果。在此，我们可运用BSC、KPI的基本理念和精髓来构建高校预算绩效评价体系。
BSC(BalaneedScoreCard)即平衡计分卡。平衡计分卡评价体系初创于20世纪90年代初，它有着一般传统财务评估方法无法比拟的优点。它改变了之前单纯的财务评价体系，从四个不同的角度来测评一个高校的绩效指标，即除了传统的财务类指标外，还提出了三个其它类别的若干指标来弥补财务类指标的不足，这三个类别分别为客户、内部流程以及学习与成长。平衡计分卡的精髓是追求在组织长期目标和短期目标、结果目标和过程目标、先行指标和滞后指标、组织绩效和个人绩效、外部关注和内部诉求等重要管理变量之间的微妙平衡。平衡计分卡的主要特点是重视非财务指标的管理，这一点对于高校来说显然具有较强的适用性。
KPI(KeyPeribrmanceIndex)，即关键绩效指标。关键绩效指标体系强调对组织运营至关重要的绩效驱动因素。它强调衡量组织绩效的关键节点的确定。关键绩效指标一般具有明确性(Specific)、可度量性(Measurable)、可行性(Attainable)、现实性(Relevant)和实效性(Time-bound)等五个特性，也就是通常所称的SMART原则。关键绩效指标(KPI)是指高校宏观战略目标经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是一套衡量、反映、评价组织业务运作状况的、可量化的、关键的性能指标。通过KPI的牵引，使高校预算得以层层贯彻，结合高校整体目标确定个人努力方向，让员工个人工作目标、职能部门工作目标与高校战略发展目标之间达到同步，KPI建立了系统的考核机制，为领导提供了解下属业务表现的工具，其可以公平的、系统地、客观地评估员工的经营业绩。
平衡计分卡评价体系和关键绩效指标体系具有不同的着眼点和侧重点。它们的区别实际是同一事物的面与点的区别，两者之间既有差异又为统一的整体。所以，将这两种工具的优势融合在一起，通过关键绩效指标的跟踪监测，衡量战略实施过程的状态并采取必要的修正，以实现战略的成功实施。
2.绩效评价与激励机制相结合
高校在实行绩效考评时必须要进行广泛的宣传，尤其是绩效考评的结果将来要跟教职员工的薪水、晋升、招聘挂钩，会涉及到教职员工的切身利益，一定要宣传先行。通过宣传，要使教职员工明白，绩效考评不是为了制造教职员工间的差距，而是科学地发现教职员工的优缺点，促使教职员工人力资本增值的活动。要让教师对自己的昨天和今天负责，昨天和今天的努力表现会成为明天守住岗位、获得提升的保证。
高校绩效考评指标体系的设计与构建是一个系统工作，应该结合激励机制遵循一定的程序：一是明确考评的客体与目的；二是进行员工需求的分析；三是要素的调查与评判；四是测评指标的量化；五是预试检验修订。国外高校的流行做法是将集中考评方法混合使用，以起到取长补短的作用。高校财务预算绩效考评方法的执行者一般是由直接上级、同级同事、被考评者本人、直属下级以及外界考绩顾问组成，他们都占有打分的权重。通过多角度的考评，客观全面地避免了考评的不公。高校绩效考评应普遍采用这种方法。有效的绩效考评体系需要准确的考绩标准。如果说工作要项列出了岗位应该做的事情，考评标准则说明了必须达到的程度。考评标准必须由主管领导与教师一起讨论并达成协议，这样的考评标准才能被双方接受，也可以互相取长补短。考评标准必须要高于平均状况，这样才能起到激励和提高绩效的作用。同时考评标准应该定性和定量相结合。要制定好的考绩标准，需要提炼不同员工岗位的关键业绩指标。在确认对各岗位战略子目标后，进行关键成功要素分析，确定与实现高校战略目标相关的关键成功因素(CriticalSuccessFaotors，CSF)，即寻找一个高校成功的关键要点是什么，进而对高校成功的关键要点进行重点监控。关键成功因素(CSF)是指高校获得良好绩效，而必须给与特别且持续注意的一些事情，包括目前及未来影响高校营运活动的成功因素，其会深切的影响到高校目标达成的与否。使用关键成功因素，使得战略目标得以分解，保证所有的部门和员工的努力方向与高校发展目标保持一致，同时使战略目标的实现过程得以监控。为了便于对这些要素进行量化考核与分析，须将各项激励要素归纳为各项核心指标。
3.激励机制的基础是财务预算绩效评价指标体系的设计
高校的激励机制最终落实到财务预算绩效评价的设计上。由于不确定性的存在，委托人与代理人之间不可能在事前签订一个完全合同来约束代理人的行为；再加上代理人行为的不可观察性，使得委托人很难监督代理人，监督效果差且成本高。因此只能从进一步完善财务预算绩效评价设计入手，建立一套既能有效约束高校员工的行为又能激励员工按高校战略目标努力工作的机制。
对高校教师进行绩效考核，了解掌握教师的教学成果、工作状况、思想状况、找出他们个人的优势与不足，了解他们的工作效能和个人才能，是对他们进行培养、晋职、晋级、分配等方面的客观依据。科学、合理的考核评价体系，对规范和强化每个教师的职责行为，增强责任感，调动教师履行职责的积极性，激励先进，鞭策后进都起着十分重要的作用。同时通过绩效考核，教师也可以及时调整自己的工作态度和行为方式，以达到自己的需求和目标。我国教师绩效评价的实质是发展教师、帮助教师、激励教师、服务教师。
首先，考核标准要完善。考核要针对高校教师的自身特点，结合实际情况指定合理的考核制度。由于各学科存在差异性，其研究探索的途径、方法、研究周期的长短，获得成果的形式都各不相同。所以对不同学科、不同专业的教师不能用统一的标准去考核。要建立科学、客观、全面的绩效评价标准。对管理人才应注重师生公认和德、能、勤、绩、廉的考核；对专业技术人才应注重教学效果，以及国内外同行评价和学术成就的影响；对保障、服务人才要注重经济社会效益的创造。评价内容要注重质量和实际贡献、作用，重视发展潜力，真正促进各类人才的潜能和活力竞相迸发。高层次人才，特别是拔尖领军人物，对学科建设和整个人才队伍的提升作用巨大，其价值难以估量，因此要解放思想，转变观念，与时俱进，给予政策上的倾斜。这样就可以使考核更具科学性和可操作性，不仅能够对优秀人才起到激励作用，还能够稳定教师队伍，对学校事业的健康发展起重要的作用。
其次，考核结果要及时反馈。缺少反馈的考评是没有任何意义的，学校或院系必须把考评后的结果及时反馈给教师。虽然给每个教师都做反馈是一项巨大的工程，但是却是非常有效果的。在反馈报告中，我们不仅要列出申请者的优势所在，更为关键的是，也应该明确指出申请者存在的问题，并提出相应的改进意见，这样才能帮助教师及时发现自身的问题和不足，并采取有效的方法和措施进行改进。这样教师不仅能在一次又一次的考核中得到奖励或惩罚更能使他们对自身有更好的了解，让他们能发扬优点改进缺点更加完善自己同时也能让学校取得更大的发展。
三、激励机制对绩效评价的影响分析
现代高校的激励机制离不开绩效评价，高校财务预算绩效评价是对管理者实行激励的基础，激励是管理者绩效评价主要的目标，因此剔除管理者不可控因素的高校财务预算绩效评价与激励机制应紧密联系。一方面，绩效评价是实施激励机制的基础和依据，评价本身不是目的，而是为了提升高校的价值。激励是为了使资源更加有效的配置，使高校价值最大化。对于高校管理者的绩效评价是为了以此作为基础建立一套充分发挥管理者作用的机制，使绩效价值最大化，同时，实现管理者自身的价值得到充分的体现，达到一切组织和个人的利益双赢。高校激励机制真正体现了全员参与、学校权力重心下移和尊重人才、以教师为本的人文思想，是高校财务预算绩效评价根本。鼓励教师的民主监督、民主参与、民主决策是在精神层面进行激励的重要内容。
高校的绩效评价与激励总是处在一定的氛围环境之中，激励机制发挥的程度和效度必然受到一定环境的影响和制约。良好的环境氛围有助于增进融洽的人际关系，提高群体内的心理相容程度，从而产生巨大的心理效应，激发教师的工作动机，提高工作效率，弘扬大学精神，建立学术自由、独立自治、平等民主、开拓创新、理性批判、对社会承担责任和关爱的大学文化无疑是对教师激励机制顺利进行的环境保障。事实上，高校预算绩效评价的最高法则在于文化和激励。考核本身也是文化的要素之一，但实际操作中，考核部门往往过于强调考核的单一权威性，而被考核者又会习惯性对考核抱持抵触和防范心理。非量化岗位的柔性互动性和主观能动性，显然与文化和激励机制更为匹配。只有良好、积极、鼓励的文化，才能使教师之间、教师与院领导上下级之间互动调整，共同创造出良好的职场氛围和合作方式，才能使高校的发展充满活力。
参考文献：
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作者简介：冀跃芳（1973－），女，会计师，现供职于湖北汽车工业学院财务处，研究方向：财务管理。
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