浅析企业成本管控中的有效途径
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【摘要】 本文章主要从企业成本管理现状分析入手，并提出了优化作业流程，以成本效益的原则，寻找适合本企业成本管理的思路，以提高企业的经济效益。
【关键词】企业成本 管控途径
当前在企业的整个经济活动中，成本发挥着重要的作用。在企业降低成本是可以提高安全边际率，使企业在经济萎缩的同时能生存下去并可以发展。只有把成本控制在同类企业的先进水平。企业才可以通过灵活的价格调节以扩大，企业利润才有可能成倍增加，从而提高市场的竞争力，这也是多数企业击败竞争对手的重要手段。所以在现代企业制度下，强化成本管理对于提高经济效益，确保企业保值增值，加快国家经济建设方面具有很大意义。
一、企业成本管理现状分析
当前企业成本管控状况不尽如人意，主要表现有以下方面：
(一)管理者对成本认识不深入
有些企业中管理者对成本的认识仅停留在表面，没有根据成本动因科学地对成本进行充分分析，往往认为成本分类是不可变的，缺乏管理方法及决策的灵活性。
(二)成本管理的主体定位错误
有很多企业认为，高层管理者、财务部门对成本、效益负责，而职工只是生产者，导致管成本的不懂技术、懂技术的不懂财务；职工认为哪些成本应该控制，怎样控制等问题与自己无关，感受不到市场压力，因此控制成本的积极性无法调动起来，浪费现象严重。
(三)降低成本就是砍掉资源
每当提出降低成本口号时，管理者会从降低成本如降低工资、招待费、差旅费、办公费等入手，其实这些资源被错误压缩后，反而造成资源被进一步浪费。
(四)成本管理模式落后
传统的成本管理较多关注成本的核算和分析。集中关注成本的准确性，而对成本的控制管理相对较弱。随着社会经济环境的变迁，传统的成本管理越来越显示出其局限性，在认识上、目标上都存在着弊端，而企业采用基于价值链的全面成本管理已是大势所趋。
二、成本管控的有效途径
笔者认为企业管理者应从根本上改变老观念，拓宽对成本的认识，寻找降低成本的突破口。笔者提出以下途径：
(一)管理者应深入认识成本内容，控制成本
在企业成本分类中寻找突破口。不同种类的成本在企业中所占的比例各不相同，可通过成本的转换控制各项成本的比重。
1．传统的成本计算方法是“全成本”，指全部的产品成本包括变动成本和固定成本。在管理会计中，引入了边际贡献的概念，只有当边际贡献大于固定成本时，企业才会盈利。有效的成本管理机制，就是让大部分成本跟销售收入直接联系起来，尽全力把固定成本转化为变动成本，增加利润。变动成本率是企业内部管理中相当重要的一个指标，如果企业创造出一个高变动成本率的环境，就能降低营运风险。例如企业可以通过外包或者合资的方法把大量固定成本转化成变动成本；可以通过调整工资薪酬结构适度地把固定成本转化为变动威本；对于销售成本、营业费用等成本项目，财务人员应列明具体的固定成本、变动成本构成，形成边际贡献表，这样就能使经理及员工了解成本，增强成本意识。
2管理者应在控制直接成本的同时重视对间接成本的管理和控制。最好的管理方法是使成本与有收入的职能部门挂钩。如果财务人员把各项成本归结到具体产品身上，也就相当于把各项成本尽量转化为直接成本。例如企业可以对作业活动以及流程进行科学设计，使作业设施专门用于特定的产品或对象；企业可以在合同中直接注明特定的加工费用，或者标注单个产品的费用，这样产生的成本就是直接成本；针对企业的营销部门，财务人员可以要求业务人员在报销单据时提供费用项目明细及针对的产品，把各项成本归结到具体产品上，转化为直接成本，也就实现了作业成本。
3．企业可以借鉴人力资源部门的三不做，即“不激励的不做、不考核的不做、不懂的不做”，通过关心员工、激励员工、给他们更高的考核指标，降低作业成本，减少不必要的成本支出。企业中的很多活动属于非附加价值的作业活动，比如超需求产生的浪费、长期库存积压产生的浪费、产品运输过程中的浪费、非增值作业活动带来的浪费等。所以企业应该消除这些活动，避免资源浪费，节约成本。
4．对于自然灾害造成的不可控成本，可以采用购买保险的方法由保险公司来承担全部或者部分赔偿，尽可能减少企业损失；对于市场变化而产生的不可控成本，可以根据产品的获利范围计算能够承担的折扣和返利幅度；对于人为因素造成的不可控成本，企业应该采用落实责任制的考核方法。
(二)坚持以人为本，创造成本竞争优势
人是企业的主宰者，企业应树立以人为本的理念并与财务管理相结合，才是企业科学管理的新思路。成本存在于价值链上的每个人中，企业管理者应关心职工，通过供应链重组从作业活动人手，帮助他们改善工作环境，优化制定标准流程，改善工作环境，消除非附加作业活动的无效成本，提高效率使总成本下降。
因此原有的由领导或某个管理部门下达目标是达不到良好的效果的，应该让全部员工成为成本管理的主角，让他们来承担成本控制的责任。
(三)建立责任中心控制成本
责任中心包括三个层次：第一层次是成本中心；第二层次是利润中心；第三层次是投资中心。
1．成本中心具有只考虑成本费用、只对可控成本承担责任、只对责任成本进行考核和控制的特点。企业利用成本中心模式进行管理有很多现实问题：财务人员对发生的成本直接归集，之后无人再来追问；以成本编制预算，造成预算越编越大；预算制定后，各部门会想方设法用完全部预算；所有部门只关心多取得资源，至于如何创造收入和他们无关，这就使得公司的成本管理没有实际意义。
2．利润中心是指既对成本负责又对收入和利润负责的责任中心，它有独立或相对独立的收入和生产经营决策权。利润中心也称事业部，通常是指一企业内部存在两个以上可以独立计算盈亏的单位或者事业部门。事业部的负责人掌管这个“自给自足的公司”，对运营结果即盈亏负责。
创造利润中心需要管理者根据企业价值链的设计与组织机构设置，从企业收入、支出的来源上下工夫，使成本管理对象更明确；划分核算单位，财务部门利用管理会计的方法，在企业内部按照项目或者产品产生更多的事业部(利润中心)。
3．投资中心是指既对成本、收入和利润负责，又对投资效果负责的责任中心。投资中心是最高层次的责任中心，它拥有最大的决策权，也承担最大的责任。投资中心必然是利润中心，但利润中心并不都是投资中心。投资中心是指下级管理者具有利润中心所描述的全部职责，同时对于营运资本和实物资产也具有责任与权力。并以其所使用的有形资产和财务资产的水平作为业绩计量标准的中心，也就是其获利能力与所使用的创造利润的资产相联系，如大型集团所属的子公司、分公司、事业部等。
除考核利润指标外，投资中心主要考核能集中反映利润与投资额之间关系的指标，包括投资报酬率和剩余收益及经济附加价值指标。
经济附加值(EVA)就是企业税后利润减去资本成本，公式表示如下：
经济附加价值指标=(使用资金报酬率一加权平均资金成本率)x部门使用资金
经济附加价值指标=部门税后营业净利润一(部门使用资金X公司加权平均资金成本率)
如果用这一指标考核事业部经理，他们首要的是想办法控制采购成本、质量成本、管理成本来减低产品成本，使企业总成本随之降低。企业应鼓励事业部门采用经济附加值指标进行项目决策。
企业应根据实际业务特点建立责任中心，使各部门在其规定的责任范围内有责有权，积极工作，保证各中心目标的实现，有效地进行成本管控。
结束语
以上所述，成本管控的目的是充分动员和组织企业全体人员在保证产品质量的前提下。对企业生产经营过程的各个环节进行科学合理的管理，力求以最少的生产耗费取得最大的生产成果。但针对企业的现状，还需要管理者高度重视，利用现代技术工具，优化作业流程，本着成本效益原则，寻找适合本企业成本管理的思路，提高企业的经济效益，在激烈的市场竞争中立于不败之地。
【参考文献】
[1]尤登弘．赢在成本(第1版)[M]北京：中国社会科学出版社2008：102-123．
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