绩效管理在国有企业中的有效应用

来源:用户上传      作者:

　　【摘要】：绩效管理是现代企业激励体系中的关键环节，也是企业管理实践中的重点和难点。国有企业的激励机制探索与绩效管理实践受体制和机制所限，通常起步较晚，推进阻力较大。随着代表出资方的国资委对国有企业管理的不断加强，以及现代企业管理和市场经济理念的不断冲击，国有企业的绩效管理面临上级主管单位的压力与企业内部习惯势力的阻碍，变得异常迫切而又困难重重。本文试图通过对绩效管理与传统人事考核、绩效考核差异的深入剖析，结合国有企业绩效管理实践中容易陷入的种种误区和关键控制节点，探讨平衡计分卡、目标管理等现代管理理念在国有企业绩效管理实践中的有效应用，为国有企业经营决策者们提供企业激励机制方面一些可供借鉴的方法和思路。
　　 【关键词】：企业管理 激励机制 绩效 人事考核 绩效考核 绩效管理 绩效计划 平衡计分卡 目标管理 KPI GS 绩效面谈 考核数据 考核分数 绩效追回 绩效工资 年终奖 国资委 国有企业 企业管理 系统 指标 权重 分解 绩效计划书 目标责任书 薪酬体系 流程 应用 挂钩 业绩 效能
　　
　　0 引言
　　 绩效管理是现代企业激励体系中的关键环节，也是企业管理实践中的重点和难点。本文试图通过对绩效管理与传统人事考核、绩效考核差异的深入剖析，结合国有企业绩效管理实践中容易陷入的种种误区和关键控制节点，探讨平衡计分卡、目标管理等现代管理理念在国有企业绩效管理实践中的有效应用，为国有企业经营决策者们提供企业激励机制方面一些可供借鉴的方法和思路。
　　
　　1 绩效管理的涵义
　　 绩效，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出。绩效考核，指组织为实现其目标，通过建立一套标准和流程，对个人的工作业绩及其实现过程做出价值判断的过程。而绩效管理，指各级管理者和员工为了实现组织目标而共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效改进提升等一套完整、循环的管理过程。绩效管理是一个完整的 PDCA管理闭环，而绩效考核只是绩效管理中的局部环节，侧重于事后的判断与评估。
　　
　　2 从传统人事考核到绩效考核，再到绩效管理
　　 在国有企业的管理实践中，伴随国有企业的诞生，最早引入激励体系的是工资。随着社会经济的发展，此后在相当长的时间里，工资更大意义上流于保障因素，而非激励因素。因此，企业中开始引入“考核”的概念，这里的“考核”是一种传统的人事考核，表现形式为企业人事部门针对员工行为及后果的一种行政处罚，是将企业员工置于管理的对立面而采取的一种惩罚性、威慑性手段，通过扣分、扣钱等形式保障工作计划和任务的达成。到了二十世纪九十年代，“绩效”的概念也随着学者从国外引入，“绩效”与“考核”开始结合，并逐步形成一种系统化的管理思想，目标管理、量化原则逐渐占据主流，“绩效考核”的考核工具也逐步向“绩效管理”的管理系统迈进。
　　
　　3 国有企业绩效管理实践中容易陷入的误区
　　 问题一：绩效管理是人事（人力资源）部门的事情，与业务部门无关。实际上，绩效管理推进的前提是各级管理者与员工、人力资源部门与业务部门的相互沟通、协商与配合，仅靠人力资源部门推动是难有效果的。
　　 问题二：绩效管理就是绩效考核，绩效考核就是挑员工毛病，容易令员工产生误解而抵制。事实上，建立沟通互信的企业文化对于绩效管理非常重要，引导员工关注数据背后、考核背后的真正原因，查找问题、改进工作才是绩效管理的王道。
　　 问题三：重考核，忽视绩效计划制定环节的工作。这实际上是一种本末倒置，绩效目标制定是否科学、权重是否合理，分解是否到位，是整个绩效管理体系的根基。
　　 问题四：轻视和忽略绩效沟通的作用。绩效管理与传统人事考核的最大区别，就是强调沟通和互动，取代了原来管理者对员工的单向考核。
　　 问题五：过于追求考核指标的全面和完整,事无巨细都进行考核。事实上，无论是KPI、GS等各种指标的设置，我们一直强调关键、重点等字眼，全面考核等于不考核。
　　 问题六：过于追求指标的量。实则不然，完全量化是不现实的，某种意义上是管理者回避了问题。绩效考核不是绩效统计，一定要发挥考评人的主观能动性，根据实际情况的变化做出客观公正的评价。
　　
　　4 国有企业绩效管理有效应用中的关键控制节点
　　 4.1 绩效目标（指标）的制定与分解
　　 整个绩效管理过程的起点是绩效目标（指标）的制定，包括KPI（关键绩效指标）、GS（工作目标设定）等类型。其中KPI是直接支撑公司经营目标、体现公司经营业绩的“关键驱动因素”，而GS是间接支撑经营目标、体现经营业绩、支持KPI的“支持性、过程性驱动因素”。年度KPI首先要充分提取，按照财务、客户、业务流程、学习成长四个维度进行划分，先罗列后筛选，从而获得每个维度数量适当的KPI。之后需要进行的是KPI的分解，首先是按照考核层级从集团公司到子公司、从子公司到公司各部门、从各部门到岗位和个人的纵向分解。年度KPI分解到每一层级代表的考核位后，需要继续分解到每个考核周期。经过指标的提取、筛选、分解，正式确定内容，设立权重，明确考核办法之后， 应由考核双方共同签订绩效计划书对以上内容予以确认，便于遵照执行。
　　4.2 三大基础系统的建立
　　从实践来看，绩效管理工作的顺利实施离不开三大基础系统的建立，即目标系统、数据系统和流程系统。目标系统指绩效的目标（指标）如何设立、分解、衡量等，本文4.1的内容主要讲目标系统的建立。数据系统，指需要收集哪些考核数据、由谁收集、如何及何时收集、谁去验证等，数据系统是KPI考核落到实处的关键环节。流程系统，是指确定绩效管理各阶段、各项具体工作的时间节点、相关部门和岗位对应的工作内容、前后环节的衔接，通常建立一个明确的职责流程图在实践中予以执行。
　　4.3 绩效考核结果的应用
　　绩效考核结果最直接的应用是与工资挂钩，这就是绩效工资。通常的做法是，月度绩效考核结果的与月度绩效工资挂钩，而年度绩效考核结将与年终奖挂钩。只有与薪酬结合的考核才是有意义的，而且挂钩比例体现了考核的力度。笔者所在的国有企业原工资体系中，分为类似基本工资的级别工资、档次工资、各类津补贴等，与绩效工资类似的浮动工资，以及年终奖。因此纳入绩效管理体系后，与薪酬体系的衔接较为顺畅，直接将浮动工资转化为绩效工资，全额与绩效考核结果挂钩。
　　
　　5.绩效管理只是现代企业激励体系的一部分
　　 尽管绩效管理的地位十分重要，应用非常广泛，甚至很多企业大有以绩效考核取代整个企业激励体系的态势。但我们必须清醒认识到，绩效管理只是现代企业激励体系的一个关键环节。现代企业激励体系中，除绩效管理体系之外，薪酬分配体系、职业生涯设计、培训教育体系乃至精神文明建设中的先进评选活动、各种即时激励、专项激励措施等，都是企业激励机制的有机组成部分。绩效管理体系与其他激励机制之间息息相关，是其他激励机制的一项基础性、支持性系统，其结果往往在其他体系有广泛的应用，共同起到有效激励员工、提升管理效能、促进工作目标达成的作用。
　　
　　参考文献：
　　[1]《绩效管理》 赫尔曼•阿吉斯(Herman Aguinis)著，刘昕、曹仰锋译 中国人民大学出版社 2008.01
　　 [2]《绩效管理：员工效能的测评与提高》 哈佛商学院出版公司编著，赵恒、杨勇译 商务印书馆 2008.12
　　[3]《绩效管理：从研究到实践》 詹姆斯•W•史密瑟(James W.Smither)、曼纽尔•伦敦(Manuel London)编著，汪群、张龙等译 机械工业出版社 2011.01
　　[4] 《绩效分析与改进(第2版)》 理查德•A•斯旺森(Richard A.Swanson)、王国庆合著，孙仪、杨生斌译 中国人民大学出版社 2010.03
　　[5]《薪酬管理方案设计与实施》 赵国军著 化学工业出版社 2009.09
　　[6]《绩效管理的问题及解决之道[J]》 赵筠 中国人力资源开发，2002
　　[7]《绩效管理实施中的问题和解决办法[J]》 霍林、马意飞 经济论坛，2006
　　[8]《绩效管理的几个基本问题[J]》 仲理峰、时勘 南开管理评论，2002
　　[9]《绩效管理──绩效考核的生命线[J]》 张健卫、刘玉新 中国人力资源开发，2000
　　[10]《绩效管理与绩效考核关系的探讨[J]》 张春蕾 全国商情：经济理论研究，2006

转载注明来源:https://www.xzbu.com/2/view-574899.htm