论施工项目成本管理创新
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摘要：施工项目成本管理是建筑施工中一个重要的管理项目，创新同样是建筑施工企业项目管理的重要内容，只有在改变不良状况中创新管理模式才能更好的控制成本,挖掘项目潜在的效益，保证成本目标的实现。本文从分析建筑工程项目中成本管理的意义、现状出发,提出对加强施工项目管理中成本管理的几点见解。
关键词：建筑企业 施工项目成本管理 创新
一、构筑新体制，增强每位员工参与成本管理的意识
在建筑市场，众多强势建筑企业的发展表明，思想比资本更重要，先进的经营思想是企业壮大的先决条件。因此，加强成本管理、增强成本管理意识，尤为重要。
首先，要在员工中加强宣传成本理念，使每位员工认识到成本管理的重要性及自己在成本管理中的义务和责任。
其次，从体制上加以保证。传统施工项目的经营模式，一般都是由项目经理承包，或实行经济责任内部考核――不论哪种形式，一个普遍存在的问题是利益与风险不对等，权利与义务不对称。有的项目经理被赋予的权力很大，承担的风险却很小，项目的盈亏很大程度上依赖于项目经理的个人素质。由于忽视了财务成本管理的重要性，可能导致项目的经营者对各项成本不重视，管理不精细，甚至可能出现“黑洞”。而项目中的普通职工，则由于成本与自己的切身利益并无太大直接关系，也会表现出对成本漠不关心。于是成本管理就成为一句空话，项目利润目标大打折扣。因此，解决这个问题要从体制上去思考，例如实现项目股份制，或风险经营，增加个人（项目班子）的风险度。建立一套具体严格的项目考核细则是必要的，能够做到事前预测、事中控制、事后考核。当然，对达不到考核目标的，就要实行责任追究、降职或调离岗位，把成本管理与经营者的利益挂钩。
最后，善于采用激励机制，调动每位员工参与成本管理的积极性，增强主人翁意识。一方面，对完成目标任务，以及在降低成本方面成绩突出的班组、职工或管理人员，应该进行公开隆重的表彰奖励，让他们劳有所获，产生心理上的平衡。另一方面，形成良好的用人机制。目前，施工项目多半是农民工，他们对企业职工的待遇有一种向往和追求，因此企业应形成一种制度，对技术过硬、管理经验丰富的员工，每年有计划的个别吸收进来，纳入企业职工管理的范畴。这样不仅为企业发展稳定了一批队伍，而且增强了农民工忠诚于企业的信念和为企业奉献的精神。只有通过以上管理，才能够实现企业与个人双赢。
二、加强成本控制，挖掘企业潜在经济效益，实现全方位成本管理
成本管理工作是一项复杂的系统工程，一项工程从投标到交付使用，涉及到成本管理的方方面面，只有依靠先进的管理，实行全员参与，全方位、全过程的管理，才能真正取得成效。因而，既要注重施工过程的成本管理，更不能忽视施工过程中辅助事项的成本管理。
1、工程投标环节
根据公司制定的项目预算计划，采用强有力的经济与行政手段相结合，强制工程项目部接受公司的预算指标。这样，在投标过程中发生的各种费用，包括标书费、差旅费、咨询费、办公费、招待费等，就会受到种种限制性，从而迫使项目部在投标中精打细算，自觉按既定的投标预算方案操作，提高中标率，节约投标费用开支。这就要求我们投标时，根据企业自身的实际情况，对参于投标工程通过实地考察加以论证的方式进行了解，有一定把握再投，不能盲目去投，从而达到降本增效的目的。
2、技术管理环节
（1）根据施工现场的实际情况，规划施工现场的布置，实现安全文明施工。（2）根据自身技术优势，实现技术革新，加强管理中的抗风险措施，减少施工过程中一些不必要的程序和环节，以期达到缩短工期，节约成本的目的。
3、机械设备管理环节
根据工程实际需要，合理选用机械设备，充分发挥机械的效能。施工过程中做好机械的养护，对不再使用的机械及时报停或清退。积极推行项目法施工，优化生产要素，机械设备集中管理，落实项目成本核算制，建立项目单位机械设备、周转材料内部租赁市场，废止无偿供应的办法。各工地的机械不能各自把持，应该互相循环使用，大大提高设备的利用率，增强项目应计成本的真实性。这种做法，就会比项目法施工前成本有显著下降。
4、材料管理环节
材料费是工程直接费用的主要组成部分，一般占工程成本的60%～70%，从材料的采购到库存、领用，都要建立一套严格的管理制度。在材料采购方面，可根据工程计划，进行招投标，大宗材料集中批量采购，大大降低采购保管费。在距离建筑材料市场比较近的情况下，部分材料也可通过信息化手段，建立虚拟仓库，实现零库存，这不仅能降低资金成本，而且能减少库存积压带来的风险度。施工领用材料，根据预算限额领用，损耗率控制在一定额度内，责任落实到班组的操作工人，超损耗者从工资中扣除，建立严格的考核制度和目标责任。
三、建立目标责任体系，对项目进行全面考核
无需赘言，企业要对项目部进行考核。需要引起注意的是，考核时不但要强调工程进度、质量、安全及工程利润，而且要重视工程资金流入量的考核。因为有些项目看似当年账面效益较好，但是由于工程款结算滞后增加了财务费用，或者工程质保期内出现质量问题增加了维修费用，或者工程款无法收回形成坏账损失等，最终导致项目资金流出，项目利润大打折扣，从而使成本管理不能完全落实到位。因此，对项目部考核时，必须结合每个项目部的资金流入账，从而做到对每个项目部自始至终进行全过程、全方位考核，这样，才能把成本控制目标落实到位。
总之，施工项目成本管理是一项复杂的系统工程，不同的工程规模、不同的建筑企业、不同的管理体制都有差别。但共同点都是为了增产节约，增收节支，这就需要在实践中不断的、创新和提高，在激烈的竞争环境下及微利经营的空间里，挖掘项目潜在的效益，以保证成本目标的实现。
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