浅议石油集团全面预算管理中的产业链协同

来源:用户上传      作者: 王海宁

　　摘要:近年来，随着中国大型石油集团的陆续上市，石油集团日益注重提高管理水平和经营绩效。全面预算管理作为一项重要的管理方法和工具，在大型石油集团中逐渐得到重视并被广泛使用。本文就石油集团在实施预算管理的过程中的产业链协同进行分析并提出建议和意见。
　　关键词:全面预算管理大型石油集团产业链协同
　　
　　一、石油集团在全面预算管理中注重产业链协同的必要性
　　全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。是企业全过程，全方位及全员参与的预算管理。
　　(一)有助于集团战略目标的实现
　　全面预算管理是战略管理的重要形式和有力保障，通过规划未来的发展来指导现在的实践，是对企业战略目标的具体落实与进一步量化。
　　石油工业从上游的勘探开发到中游的炼油、化工再到下游的成品油、化工产品销售，是一条较长的产业链条。在预算管理中加强各业务板块之间的沟通协调，确定有利于集团效益最大化、而不是各板块效益最大化的预算目标，有利于协调各板块间的经营战略、贯彻实施集团的战略目标。
　　(二)有助于集团资源综合配置
　　石油集团实施全面预算管理的过程就是对上中下游各类资源进行有效控制的过程。通过将预算目标分门别类、有层次地分解到各业务板块、各部门，有利于集团寻求既定的预算目标下最优的资源配置方式及其可实现性，使企业决策目标具体化、系统化、定量化。
　　其次，全面预算管理是全员参与的管理体系，涉及到集团各个单位、各个部门、各项业务有利于各企业、各部门间加强沟通与协作，统一认识，有效提高工作效率，实现系统效益最大化。
　　二、石油集团在全面预算管理中加强产业链协同的难点
　　然而在我国石油集团的全面预算管理实践中，却因种种原因存在着重专业公司上报、轻全集团整体规划的特点。
　　(一)相对独立的管理体系割裂各板块预算
　　由于产业链较长，大型石油集团内的上中下游业务通常都进行相对独立的管理，例如针对不同业务成立独立的法人公司或者事业部。集团公司作为投资中心和战略中心，则一般不参与具体业务的日常管理。
　　各个分子公司或事业部由于管理相对独立，通常有自己的预算管理组织和预算管理制度流程，编制预算时以各自的效益最大化为出发点安排生产、分配资源。如此，虽然有利于各业务板块追求利益最大化、有效安排资源，但从集团层面来说，有时会损失全局的利益。尽管集团有一定的总体统筹作用，但如果没有有效的制度和科学的方法支持，统筹作用难以充分发挥。
　　(二)价格预测数据的不一致，导致各业务间预算数据不可比
　　我国石油集团大都覆盖石油产业的各个环节，产品从原油到成品油再到化工产品种类繁多，各种产品的利润空间也不尽相同。因此产品价格预测是石油集团预算编制的重要环节。由于各板块对产品价格的估计不一致导致成本、收入等计算标准也存在较大差异，这种不可比性为预算执行的控制、预算完成情况考核等带来了难度。
　　一方面，原油价格预测数据存在不一致。根据我国成品油的定价机制，成品油价格与原油价格具有显著的相关性，因此石油集团各个板块均需原油价格作为最基础的价格参数。如果各单位制定预算时各自对价格进行预测，就使得各单位预算数据存在着不可比的情况。
　　另一方面，内部转移价格预测数据存在不一致。石油集团内部存在着较为完整的产业链，内部采购和销售非常多。如果各单位制定预算时各自对转移价格进行预测，会出现预算数据不匹配、甚至相互矛盾的情况。
　　(三)缺乏上中下游供产销量的联系和平衡
　　在大型石油集团中，各板块通常以自身价值的最大化为基础制定各自的供、产、销计划和预算方案，这使得各个板块供产销最优方案与集团价值最优方案很可能存在冲突。如何协调各板块的供产销计划，实现集团整体战略和集团价值最大化，是预算模型的设计面临的问题。
　　此外，在分别编制自身预算时，各板块是根据市场信息和自身情况预测本板块的供产销量，这一方面使得各板块供产销方案受其上游业务的牵制和对下游业务的影响难以反映；另一方面，也使得各板块供产销量对集团总体层面利润的贡献能力难以直接体现。
　　(四)预算执行和分析缺乏整体协调
　　随着国际国内市场的竞争加剧，为了能够对市场变化做出快速反应，石油集团预算管理的频率和深度也在不断调整。例如，许多企业已经开始进行月度预算，而且预算的内容也从原来的只预算损益表的成本收入大项，向主要产品、原料的量、价以及成本细项深化。
　　预算执行过程中，集团管理人员虽然看到实际情况与预算情况的差距，但面对众多业务板块的海量数据，难以快速找出产生差距的根源。这给在预算执行过程中及时分析差距、调整预算数据和执行策略造成了困难。
　　三、石油集团在全面预算管理中加强产业链协同的策略
　　(一)建立贯穿产业链的预算管理组织
　　石油集团应在集团内建立权责清晰、层次分明的预算管理组织，并加强板块间预算管理组织的沟通协作，强化集团预算管理组织在产业链中的协同作用。
　　在集团、业务板块、板块下属公司，甚至下属厂等层面建立起专门的预算管理组织，明确各级单位预算管理组织的预算管理权责，以使预算责任能有效落实到各层级单位。建立上下级之间的汇报审批机制和同层级之间的沟通协调机制，一方面使各板块在编制、执行和分析预算时能够及时得到其他板块的、对本板块决策有重要影响或制约的信息，另一方面使集团能及时审批和协调各板块的预算编制数据、分析各板块执行情况、调整各板块执行策略，确保集团能够站在产业链协同的角度来管理各板块的预算编制、执行和调整。
　　(二)由集团统一编制市场价格和转移定价等预算数据
　　在石油集团编制预算时，应由集团统一进行市场预测，确定统一的产品定价和其他市场预测数据，以作为各板块编制预算的依据。在进行市场预测时，集团与板块层面可能分别有自己的优势，例如集团对于国民经济走势和产业政策有更宏观的把握，但各板块对于市场的细微变化更加敏感；此外，各板块通常也有更贴近市场的市场信息收集和预测的部门。因此，在集团统一进行市场预测的过程中，应充分发挥各板块的优势和能动性，加强沟通协作，最终确定集团层面统一的基础预测数据。
　　此外，也应在集团层面统一编制转移定价的预算数据。对于各板块来说，转移定价直接影响利润水平，对于集团而言，转移定价是调整集团战略、调配集团资源的有效手段。因此转移定价的预算数据也应在各板块充分沟通协商的基础上，由集团根据整体战略统一制定。
　　(三)在预算编制模型中建立各板块供产销量的联系
　　石油集团应根据自身各业务环节的紧密程度来确定体现各板块联系的方式。
　　如果上下游各环节之间供销量依赖程度高，例如上游企业的产品大部分销售给其下游企业，或下游企业大部分原料来源于上游企业，那么在预算编制模型中应将上游的销售量和下游的采购量建立自动关联，以保证预算数据反映实际业务情况。如果上下游各环节之间供销量依赖程度有限，例如上游企业的产品可自行选择销售给其下游企业或者销售给外部客户，或下游企业可自行选择向上游企业采购或向外部供应商采购，那么可以在预算编制模型中区分采购和销售的区分内部交易和外部交易，并把上游的内部销售量和下游的内部采购量建立关联，或不进行关联但对双方编制的预算数据进行匹配校验。
　　此外，在编制模型中，可适当增加供应链敏感性分析，以展现各环节供产销量的变化对集团利润的影响；或增加边际利润指标的输出，以体现各环节供产销量对集团利润的边际贡献。
　　(四)在预算分析体系中关注衔接各业务板块的指标
　　随着企业预算编制的细化，相关的预算指标也越来越多，但集团层面只应选择各板块重要的指标，以及能反映板块间关联和集团整体效益的指标，以通过足够精简的指标体系反映集团整体经营状况和预算执行情况。同时，建立各业务板块之间指标的相互关系，当某板块的指标发生变化时能看到是否是由其他板块相关指标引起的，或能看到对其他板块相关指标的影响，以便集团进行预算分析时，能够迅速辨别偏差的根源。
　　总之，在预算管理中加强产业链的协同，能有效地帮助大型石油集团实现产业链价值的最大化，在日益激烈的市场竞争中保持竞争优势。

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