浅论现代企业全面预算管理
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作者: 齐庆站
企业全面预算是指为了实现企业中短期内的战略目标规划和各年度经营目标，按照一定程序编制、审查、批准的企业在预定期内经营活动的全面协调安排。是确保企业实现确定的中短期战略目标和各年度经营目标的有效方法和重要工具。全面预算管理是以预算为标准的全面管理控制系统，它建立在权、责、利相结合的基础上，通过其监督、激励及分配功能，有效地解决企业内部管理问题。
一、全面预算管理的主要运行模式
(一)以销售为重心的全面预算管理模式
当企业的产品处于投放和成长期时，全面预算编制的指导思想是以市场为依托，以“以销定产”为前提。在市场预测的基础上，确定销售目标和销售价格，然后分解到各营销网点，形成营销网络点的销售目标，全面预算运行过程中，企业都应该围绕销售这个中心，从营销预算的角度出发，来进行整个企业的预算安排。
(二)以成本为重心的全面预算管理模式
当企业的产品市场已经成熟，企业全面预算重点应转移到通过内部挖潜来实现成本费用降低，达成更大的利润空间。因此，这时候企业全面预算重点应转向成本方面，围绕成本转。通过成本控制，对企业生产经营活动中影响成本的各种因素加以管理，最终实现企业集团的目标利润。
(三)以资本预算为重心的全面预算管理模式
企业在初创期的时候，生产经营活动还没有开展起来，现金的流入比较少，大部分是流出；企业在转型期，需要寻找新的经济增长点来谋求一种新的发展。投资的高风险，使得新产品开发及其相关资本投人需要慎重决策。这时，全面预算管理应以资本预算为重点。
(四)以现金流量为重心的全面预算管理模式
当企业处于衰退期时，生产经营的特征是原有的产品已被市场所抛弃，或者被其他产品所替代，市场趋于萎缩状态。这一时期企业的财务特征主要是大量应收、应付账款等待收回或付出。如何做到监控现金有效收回和收回现金的有效利用就成为其全面预算管理的重点，这时企业也必然需要实行以现金流量为重心的全面预算管理模式。
(五)以目标利润为重心的全面预算管理模式
有很多企业经营的是多个行业的多种产品，可能这种产品处于成长期，那种产品处于成熟期，另外产品又处于衰退期，即从某一个时期来看，企业处于哪一个阶段的产品都有。这时企业就要求做到整体利益最大化，即目标利润最大化。因此多元化经营的企业应实行以目标利润为重心的全面预算管理模式。
二、当前企业实行全面预算管理中存在的问题
(一)对全面预算管理的认识不足
全面推行预算管理，已成为各大企业的共识，但在具体实行过程中存在如下错误认识。
⑴全面预算管理仅适用于在企业效益不好及资金困难时，在企业经营各方面都较好时搞与不搞无所谓。
⑵全面预算管理就是企业的综合计划，与计划经济时期的生产、技术、财务计划没有什么本质上的区别，将经营计划与全面预算管理混为一谈，以为只要将各个时期的经营计划安排好，就是做好了全面预算管理。
⑶认为全面预算就是指一套涵盖所有会计科目的表格，最终得出企业未来3至5年的损益表、资产负债表和现金流量表的具体预测结果。
⑷全面预算就是全面体现企业投资者与经营者的想法，企业领导者编制好后从上往下推进就可以了。
⑸全面预算编制工作只要在年初的时候开始就可以了，完成之后就可以用来指导整个年度的全面规划和经营工作了。
⑹全面预算编制工作主要是财务部门的工作，其他部门只需要了解和知晓，必要时给予财务部门一定的协助就可以了。
(二)全面预算管理实行中缺乏科学性与合理性
编制预算的要点是制订出科学合理的、经过努力可以实现的目标。预算标准过高，将使执行人员放弃应做的努力；预算标准过低，不能充分调动职工的工作积极性和发挥其潜力。有些企业为确保预算目标的实现，往往在编制预算时大大地留有余地，高估预算。另外，预算编制方法简单，未采用灵活的多种预算编制方法编制预算，使预算不能实时反映市场状况变化对预算执行的影响，预算便失去了其作为控制和评价标准的意义，造成频繁的预算调整，从而严重冲击了预算的严肃性和有效性。这就进一步降低了预算的科学性，甚至有可能使预算因脱离实际而无法执行。
(三)忽视全面预算管理的执行控制
预算的执行和控制是预算管理的重点内容，体现了事中过程控制的预算管理精髓。预算执行的控制是对预算执行过程的监督，企业如果只有预算的制订，缺乏预算的监督和控制，整个企业的运作就会跟预算脱轨，预算管理就会流于形式。从预算实施情况看，有些企业虽然对编制预算较为重视，设置了专门的预算职能部门参与预算编制。但预算职能部门对预算执行控制过程很少参与，说明企业对于预算的执行并未给予足够重视，这就削弱了预算控制的管理职能。
(四)没有建立与全面预算管理相适的奖惩机制
成功的预算管理，必定有激励和约束双重机制发挥作用，既能充分激发员工的积极性，主动完成预算任务，实现企业经营目标；又能避免经营者作出对预算不利的行为。健全预算考评体系，预算执行结果的考评与经济责任制考评挂钩，使预算真正起到激励和约束的作用。有些企业在预算控制考核方面进行了探索，并在年末将考核结果与各部门管理目标结合进行奖惩。但多数企业对预算的考评并没有给以足够的重视，没有以预算作为考核评价的标准和依据，使其激励与约束作用难以发挥。
三、全面预算管理的改进建议
(一)领导重视，提高认识
实施全面预算管理，需要企业领导直接介入全面预算管理的授权、预算的审批等环节，而且在全面预算管理的整个落实过程都要求具有权威性领导来加以推动，要求企业的领导将预算管理作为企业的一项全面管理系统工程加以重视。从预算的编制到预算的执行控制，需要企业各个部门的密切配合、全体职工的积极参与。这就要求企业全体职工树立预算观念，增强预算意识，将预算视为一种帮助提高工作业绩的计划和协调手段，而不是控制他们的工具。
(二)全员参与，科学编制
对于正常经营期的企业来说，预算编制的顺序是按照经营预算、资本预算、筹资预算和财务预算的顺序依次进行的。其中，经营预算中的销售预算、成本预算、存货预算等，资本预算中的固定资产支出预算都不是财务部门的工作，而且财务部门的工作人员知识范围也不可能延伸到企业的每一环节，不能参与这些预算的编制，但这些预算编制的正确与否却直接影响到筹资预算和财务预算的准确度。所以预算管理的责任者应是预算管理委员会全部组成部门包括销售部门、经营部门、劳资部门、投资部门和财务部门等。由于预算编制的质量直接影响预算的执行结果，也影响预算执行者的业绩考评。所以，应重视预算编制工作，经过自上而下和自下而上、再自上而下的反复过程，尤其对可控性费用和资本性支出预算反复研究，有效地灵活运用前面所列的各种预算编制方法，使编制的预算既符合企业的整体利益，又适合单位的具体情况，避免由于主观决定造成脱离实际的结果。
(三)制度领先，管理为本
实施预算管理与加强管理基础工作密切相关。通过预算管理有助于规范管理基础工作，需要通过一系列制度来保证。应制订全面预算管理办法，明确预算的运转流程，规定预算的审批权限，严格预算的审批程序。为了使预算执行过程中具体的业务事项有章可循，同时还要制订具体业务事项管理办法，包括制订重点可控性费用预算和固定资产投资预算等预算管理办法。制订完善的预算管理制度，真正形成权责明确、奖惩分明、执行有力的全面预算管理体系，是规范预算执行全过程的措施和依据，有效地规范企业生产经营行为，提升企业内部管理水平，为建立全面统一、科学高效的预算管理体系奠定基础。
(四)严格考核，奖罚兑现
预算一经制订，就应该严格执行，无论是管理者还是一般员工都是预算各环节的组成部分，只要外界条件不发生重大变化，都必须无条件执行预算，接受预算的约束，尤其是领导者执行预算的态度必须坚决。需要强调的是，这里所指的预算执行过程，包括了预算编制以后的所有工作，即控制、分析、考核和奖惩兑现。如果员工完成了预算规定的工作，奖惩就必须兑现，即使由于预算制订中的个别漏洞，使奖惩有所偏差也必须兑现，否则会挫伤他们执行预算的积极性，以至于在日后的工作中被动执行，影响预算管理的整体效益。
(五)预算分析，调整偏差
建立预算执行情况分析制度，及时提供预算执行情况的信息。每季度末预算办公室都应作出预算执行情况分析报告，分析预算执行差异的原因，并及时采取有效措施，纠正偏离实现全面预算目标的误差；对于在执行中因市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化，致使预算的编制基础已不成立，或者导致预算执行结果产生重大偏差的，应按照规定程序及时对预算进行实事求是的调整。
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