金融危机情况下的海外并购

来源:用户上传      作者:

　　内容摘要:海外并购作为绕开贸易壁垒的国际投资形式,中国企业海外并购活跃,矿产和能源类企业成为主要并购对象。从并购进程观察,近几年的海外并购成功案例和失败案例均占一定比例,从中总结经验教训,以利今后并购活动已成当务之急。
　　关键词:海外并购;金融危机
　　中图分类号:F276.7
　　文献标识码:A
　　
　　我国企业的海外并购仍处在学习阶段,2007年以来,中国对海外金融资产的投资频频失利。握有2000亿美元的中投公司,截至2008年底,因投资摩根士丹利和黑石集团而损失60亿美元。中国平安投资富通集团浮亏超过157亿元人民币,中国首个股票型QDII南方基金,及其后的华夏、嘉实和上投摩根分别发行的QDII,在发行之初,受到内地投资者的追捧,一年后却出现巨额亏损。在过去数年,中国企业的海外并购计划多以失败告终,主要原因在于中国企业的“国有”背景让海外企业家和政治家担忧不已。不过,金融危机的到来,为筹集资金而疲于奔命的欧美企业和相关政府部门都放松了对中国国有企业的监管和审查,减少了跨境并购的政治障碍和隐性成本。在金融危机的形势下,对中国企业实施并购带来一种机遇。
　　
　　一、金融危机下企业海外并购面临的问题
　　
　　(一)金融危机未必见底,此时“抄底”是否为时过早。今年3月份以来全球金融市场出现“反弹”态势,特别是金融危机的重灾区华尔街,道指两个月之内重回8500点,于是出现了金融危机已然见底的呼声,金融危机真的触底了吗?根据现在的金融市场的态势确认底部,美国的金融稳定计划必须攻克诸多难关。如果美国金融机构能够尽快彻底摆脱有毒资产,并在今年下半年恢复信贷;同时,经济基本面得到实质性改善;大多数支持当前金融市场上涨的预期都逐渐变成为现实,我们才可以确认现在金融危机到底了。否则,金融形势还会不断反复。
　　(二)企业的收购是否符合自己的战略发展规划。金融危机确实给我国企业海外并购提供了良机,但企业不应将海外并购当作“时髦”之举,盲目跟风,抱着“抄底”心理轻易决策,而应该从战略高度衡量海外并购的时机和对象,并根据自身的条件量力而行。千万不能只看到投资价格低廉就跟着别人走,而要明白自己到底需要的什么。也就是说,你是需要别人的技术、品牌还是市场,以及并购后能否让被并购企业重新焕发生机,都必须要事先考虑好。而且,你收购的资产一定要最适合自己,并与已有的东西形成互补,要符合公司的发展目标。如果企业对自身估计不足,盲目扩大规模或者选择了企业不具优势的产业,甚至进入完全陌生的行业,其结果导致规模与管理不相匹配,不但没能分散风险,还会导致企业原有的核心竞争能力下降,经营风险增大,造成企业成本变动而给企业的利润额或利润率带来的不确定性,进而增加财务上的风险,甚至会导致企业破产。
　　(三)金融危机形势下并购的财务风险将更大。首先,金融危机下,对被收购企业的金融资产和债务的估值存在更大难度和风险。金融衍生品的复杂性,使得与金融资产投资相关的企业的经营状态以及债务状况一下子难看清楚,被并购企业的金融债务的价值该怎样去评估是个难题。因此,即使看好了所要并购的目标企业,也尤需警惕相关金融资产投资和债务的价值评估。
　　(四)收购后的整合成本是否得到企业足够的重视。金融危机让很多海外资产大幅贬值,收购的价格降低,但实际上在跨国并购中价格是最后考虑的问题,根据以往经验证明,收购后的整合成本有时比收购时的价格更高,尤其在金融危机带来的复杂多变形势下,整合成本将更加难于估计。整合不仅来自于机构、业务、系统等方面,还有人群和文化方面的契合。只有进行全面整合,最终形成双方的完全融合,并产生较好的预期效益,才算真正实现了并购的目标。
　　(五)海外并购尤要防范政治风险。从4年前中海油收购美国优尼科石油公司受阻到今天中铝的失败已经为中国企业,尤其是国有大中型企业海外并购敲响警钟。海外对来自中国的投资总戴着“有色眼镜”,对于中国企业的海外收购经常持敌视的态度,尽管是纯粹的企业行为,也会被有心人士强抹上政治色彩。
　　
　　二、金融危机下海外并购如何进行风险防范
　　
　　第一,在走出去之前,先练好自己的内功。面对中国企业在大型海外并购中屡屡失败,我们不能不长记性,还闷头生闯,一定要吸取教训,总结经验,在走出去之前先练好自己的内功,切不可操之过急。
　　第二,并购之前,谨慎选择并购目标。并购企业一定进行严格、彻底的调查,尽量减少信息不对称,对目标公司有较为全面地了解,选好项目后,再进行海外并购。并购的范围、时机应服从企业的长期发展战略。
　　第三,转换思维,参股并购,规避政治风险。中国企业的跨国并购已引起全球关注,出于意识形态的本能排斥与自身经济安全的考虑,相关国家已经以多种方式和所谓规则、惯例等借口对中国企业的跨国并购进行约束和限制,加之国企的特殊身份,让西方民众也误认为中国国企是政府“借以操纵外国战略资源的工具”,十分抵触。相对而言,民企的身份阻力就会小很多。国企如果携手有实力、有信誉的民企,组成多元投资体“走出去”,一来可淡化企业的官方背景;二来民企经过市场洗礼,机制相对完善,也有利于并购项目的实施。
　　第四,防范财务风险。完成收购后,财务风险集中地体现在并购支付方式与融资方式的选择两个重要环节。目前国内企业面临的主要支付风险是支付方式过于单一,几乎是在以纯现金支付来支撑海外并购,这种方式不利于海外并购的顺利成长,会将企业的并购融资限制到获现能力较高的银行贷款和自有资金上,给企业带来较大的现金流困境。
　　第五,防范经营风险。并购后经营阶段主要防范的风险有企业文化的融合、人才的流失、法人治理结构、企业知识产权保护、企业合同管理、企业经营、税收等方面。其中文化的融合和人才的流失经常交织在一起,对并购后经营成功与否至关重要。首先,在并购初期可能出现关键人才地流失所带来的经营风险,企业要早着手实施有效的人才聘用制度,留住原企业的关键人才。其次,要建立有效的沟通渠道,只有充分的沟通才能使员工可以迅速完整地了解到新企业的发展方向、远景和战略规划,形成新的愿景体系,快速形成组织凝聚力;才能明白此次并购对两企业发展的重大战略意义,及早对企业的安排有认同感和充满信心。
　　
　　参考文献:
　　[1]吴培冠.中国企业海外并购面临的困难及对策分析[J].河北学刊,2009,(05):130-133
　　[2]朱曼.中国企业参与国际企业购并的对策研究[D].对外经济贸易大学,2001

转载注明来源:https://www.xzbu.com/3/view-1436627.htm