物流集团全面预算管理应用研究
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作者: 李海鹰
[摘 要] 世界经济的一体化发展,物流产业作为新兴的产业,成为继金融业、高新技术产业后又一新的经济增长点,对国民经济特别是区域经济发展的重要作用越来越受到国家和各级政府部门的重视。近年来,国内物流业迅速发展,不但数量急剧增加,而且规模迅速扩大,全面预算管理作为一种先进的管理体系可以提升管理水平,促进企业持续发展。本文对集团型物流企业的全面预算管理进行了深入分析,提出了全面预算管理在物流集团应用的方法和步骤。
[关键词] 物流集团 全面预算管理 企业集团
全面预算是未来一定时期内为了实现企业目标而制定规划的量化说明,是为了落实公司战略而采取的措施。全面预算管理则是对这些措施加以系统的计划、组织、协调和控制的过程。它是一种集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代企业管理模式,它通过业务、资金、信息的整合,明确适度的分权、授权,战略驱动的业绩评价等,来实现资源合理配置、作业高度协同、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳步增加的目标。
全面预算管理作为一种先进的管理体系,具有全员、全额、全程的特点:
1.全员是指预算过程的全员发动,包括两层含义:一层是指“预算目标”的层层分解,人人肩上有责任,让每一个参与者学会算帐,建立“成本”、“效益”意识;另一层含义是企业资源在企业各部门之间的一个协调和科学配置的过程。
2.全额是指预算金额的总体性,不仅包括财务预算,更重要的是包括业务预算和资本预算。现化企业经营管理不仅关注日常经营活动,还关注投资和资本运营活动,不仅考虑资金的供给,成本的控制,还要考虑市场需求,生产能力、产量、材料、人工及动力等资源间的协调和配置。
3.全程是指预算管理流程的全程化,即预算管理不能仅停留在预算指标的下达,预算的编制和汇总下,更重要的是通过预算的执行和监控,预算的分析和调整,预算的考核和评价,真正发挥预算管理的权威性和对经营活动的指导作用。
全面预算管理是行为计划的量化,这种量化有助于我们协调、贯彻计划,是现代企业管理的重要工具,具有以下作用:
1.有助于我们通过计划具体的行为来确定可行的目标,同时能使我们及时获得各种可能情形的反馈信息。
2.能协调组织的活动,使得我们全盘考虑整个价值链之间的相互联系。因此这是个有效的沟通手段,能触及企业的各个角落。
3.通过对各项目标的预测和组织实施的过程管理,促进了各项目标的实现程度,保证了各项目标的不断提高和优化,是提升企业业绩的一种好的管理模式。
4.预算的过程会促进我们与全体员工面向未来、共谋发展,有助于增强预见性,并在一定程度上避免行为的盲目性。
物流业是融合运输业、仓储业、货代业和信息业等的复合型服务产业,是国民经济的
重要组成部分,进入新世纪以来,我国物流业总体规模快速增长,服务水平显著提高,发展的环境和条件不断改善,但是 2008年下半年以来,随着国际金融危机对我国实体经济的影响逐步加深,物流业作为重要的服务产业也受到了严重冲击,物流市场需求急剧萎缩,运输和仓储等收费价格及利润大幅度下跌。通过实施全面预算管理,提高企业管理能力,增强企业竞争力在金融危机的大背景下,显得尤为重要。
一、物流集团全面预算管理存在的问题
1.预算管理没有严肃性和权威性
大部分物流集团只编制公司年度预算,没有进行全面预算管理,对各部门、各项目没有具体的预算及考核指标,平时主要关注预算的利润指标,遇到具体事情总是多强调灵活性,使预算管理流于形式,失去了应有的刚性和严肃性。
2.员工对预算管理的意识不强
纯粹为编制预算而进行预算,对预算编制意识不足,认为预算是财务部门的业务,编制预算纯属财务行为,没有对公司的生产经营情况进行充分细致分析,最后大部分工作都由财务人员根据上年度实际经营结果,结合明年相关因素编制而成。同时为了尽可能的完成预算,各子公司预算编制过于松弛,预算执行符合率偏低。
3.预算目标和企业发展战略联系不紧密,各部门之间的预算缺乏协调
全面预算管理内容不够完整,只注重财务收支预算,忽视现金流量预算、资本支出预算;只注重财务性指标预算,忽视非财务指标预算;只注重量化指标预算,而忽视非量化指标预算。
4.不重视预算执行和预算考核
预算管理大部分着眼点放在预算编制上,预算编制与执行考核不成体系,没有建立预算管理所必须的责任会计核算体系,没有将预算执行考核与企业部门核算有机结合,预算反馈信息质量不高,而且预算的考核主要停留在考核利润指标上,对运作过程、服务质量等软指标考核较少。
二、物流集团全面预算管理
1.预算管理机构
物流集团应成立以企业负责人为主的预算管理委员会,作为预算管理的最高权力机构,由业务部、财务部、企划部、运作部、发展战略部等部门的负责人组成,其职责是负责制定预算编制大纲、审定年度经营预算目标、制定动态调整预算、审批预算外费用、组织预算完成情况的分析与考核,在全集团实行全面预算管理。
2.科学编制预算
物流集团大多跨地区经营、下属的分支机构庞大,对全面预算管理应采取集中管理,按照上下结合、分级编制、逐级汇总的程序,编制年度全面预算,以保证集团战略目标的实现。每年9月-10月集团总部根据集团发展规划和年度生产经营计划,综合考虑预算期内经济政策、市场环境等因素,提出各子、分公司建议性经营目标,子公司根据集团下达的建议性指标和本单位具体情况编制年度预算,上报集团预算委员会审核;集团预算委员会对各项指标与子公司进行充分沟通,根据集团统一协调与安排,于年底下达年度目标预算。在金融危机、经济刚刚复苏的大背景下,物流集团同时要要求各公司、各部门、各经营单位、各成本单元、生产班组都要有预算,推行全面的预算控制,选定可量度指标、确保目标可考核。避免各公司只做企业总体预算,或所有预算由财务人员根据上年度实际经营成果,结合预计的一家之作的弊端;同时要求各公司根据生产经营情况,适时调整预算,确保预算的较强操作性。
3.严格预算的执行与监督
企业批准下达的预算应当保持稳定,不得随意调整,由于市场环境、国家政策或不可抗力等客观因素,导致预算执行发生重大差异确需调整预算的,应当履行严格的审批制度。集团总部要加强与各子、分公司的沟通,确保信息的及时有效传递,一方面,物流集团要求各子公司每月报送预算执行进度,另一方面借助信息系统对经济业务处理进行跟踪管理,既保证了预算控制的适时性,也控制了会计信息失真的源头;同时要求从公司到班组,都要按月分析检讨改进问题,逐级按考核责任问责;对于超预算或预算外的物资购买和资金支付,应当实行严格的审批制度;审计部对各子公司、各部门的预算执行情况进行全方位审计、效能审计、专项审计,为预算的有效执行提供重要保障。
4.进行预算分析和评估
物流集团要求全面推行经营分析制度,要求各部门、各公司对预算执行中的各种差异认真分析原因,找出内部控制的强项和弱项,制定针对性的改进措施。要求各子公司设立领导小组抓预算的落实,从公司到班组,都要按月分析检讨改进问题,逐级按考核责任问责,将考核情况与员工的工资及奖金挂钩。
预算管理体系结构图
物流是个劳动密集型行业,点多面广摊子大,利润微薄,通过实施全面预算管理,在企业战略目标的指引下,通过预算编制、执行、控制、考评与激励等一系列活动,可以全面提高企业管理水平和经营效率,促进实现企业价值最大化。
参考文献:
[1]王化成 佟岩 李勇:全面预算管理.北京:中国人民大学出版社,2004,2-30
[2] 韩瑞宾:以全面预算管理加强现代物流业内部控制.商业会计,2006(7)31-32
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