共享服务模式下企业财务数字化转型探讨

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　　【摘 要】 数据、连接、互动、协同、共享已成为企业数字化变革的关键词，作为天生就对数字最为敏感的企业财务，理所当然应该走在数字化转型的前列。近年来，国内日益兴起的财务共享服务已成为大型企业财务数字化变革转型的重要工具，助力大型企业三信贯通、业财融合、内外互联、信息共享，财务共享服务正在驱动中国大型企业财务工业化革命。文章从企业信息化、数据和连接、五要素再造三个方面分析探讨，结合案例，重点阐述了共享服务模式下企业财务数字化变革的基础、核心和关键，以期为更多的企业财务数字化变革转型提供参考和借鉴。
　　【关键词】 数字化转型; 财务共享服务; 信息化; 数据
　　【中图分类号】 F272.7-39  【文献标识码】 A  【文章编号】 1004-5937（2019）08-0122-03
　　一、引言
　　美国麻省理工学院斯隆管理学院的数字化经济计划（MIT Sloan Initiative on the Digital Economy）首席研究科学家George Westerman认为，数字化转型是企业利用技术来彻底改变企业的运营效率，经营业绩，为公司决策提供可靠的依据。财务数字化转型是企业在财务领域运用云计算、大数据等技术来重构财务组织、再造业务流程，提升财务数据质量和财务运营效率、更好地赋能业务、支持管理、辅助经营和支撑决策。财务数字化转型的首要条件是解决财务数据的真实性、完整性、有效性和合规性等问题，才能真正为企业经营决策夯实数据基础，这是国内大型企业构建财务共享服务中心的主要目的之一，财务共享服务已成为推动企业财务数字化转型的助推器。
　　数字经济时代已经来临，许多企业已开始数字化转型，作为掌握企业核心数据和引领企业信息化建设的财务，理所应当成为企业数字化转型的开路先锋。本文依托用友网络30年来在财务及信息化方面的深耕经验，为447万多家组织和企业提供的财务及信息化服务实践，借鉴国内外优秀企业的财务及信息化建设经验，提出并阐述了共享服务模式下企业财务数字化转型的基础是企业信息化、核心是数据和连接、关键是五要素再造。
　　二、财务数字化转型的基础：企业信息化
　　什么是企业信息化？企业管理三件事，管人、管事和管物，信息化就是将管人、管事、管物这三件事交给机器（计算机信息系统）去自动完成。我们都知道，制度管人、流程管事、账表管物，运用各种IT技术手段，将制度、流程、账表嵌入信息系统中，通过管理制度化—制度流程化—流程岗位化—岗位职责化—职责表单化—表单数据化—数据信息化，运用分工、分权、分利和协同等手段，将权责利有机结合，企业管理的信息化得以实现。
　　信息化是財务共享服务中心建设落地、企业财务数字化变革转型的前提条件和基础。三算合一（预算、核算、结算的统一）在IT信息系统中的实现程度，决定了财务一体化的应用水平。建设会计核算、预算管理和资金管理信息系统，实现会计业务自动核算、预算管理自动控制、资金计划自动监管，若有税务管理、发票管理、电子会计档案等信息系统辅助支持，财务一体化的应用水平会更高。业财贯通（企业内部信息系统互联互通）的实现程度，决定了业财一体化的应用水平。研、招、产、供、销、存等企业资源管理系统，项目管理、合同管理、人力资源等业务系统与财务信息系统的集成，是企业内部数据连接、信息互动，业财融合的关键。三算合一、业财一体为共享服务模式下企业财务数字化变革夯实IT信息化基础。
　　三、财务数字化转型的核心：数据和连接
　　陈虎博士认为，关于企业数字化的关键词有两个：数据和连接。财务共享服务解决了数据的真实性、合规性、完整性、及时性和有效性等问题，数据要发生关联就需要连接，数据之间光有连接也不行，还需要传输流动，互动协同，也就是联动。中国大型企业用大约30年的时间基本实现了内部连接的数字化，增强了跨部门的信息互动协同，企业发展的下一步是要实现外部连接的数字化。
　　第一，与客户连接的数字化。如果大企业不能够跟客户之间做到实时的数据交互，也就是说不知道自己的客户在哪里、不知道客户需要什么、不知道客户怎么用我们的产品，用得如何，满意度怎样，有无问题，问题是如何解决的，那么企业就会被淘汰。
　　第二，跟供应商连接的数字化。也就是说要知道企业供应商是哪些，这些供应商都在做什么，供应商之间跟企业的交互是什么样，新技术对供应商产品的影响，对企业本身产品的影响如何。
　　第三，与政府、投资者、银行、债权人之间的数字化连接。企业信息公开，有利于获得政府、投资者、银行、债权人的充分信任，基于良好的信用会极大地降低企业在社会中间的运作成本。
　　数据、连接、互动，内外互联，产业链协同，生态圈共生共赢，这是大企业在数字化过程中，从内向外的一个巨大转变。因此，数据协同，连接互动是共享服务模式下企业财务数字化转型的核心。
　　四、财务数字化转型的关键：五要素再造
　　用友在财务领域深耕30年，是驱动中国企业财务信息化的一支重要力量。尤其近10年，用友助力上百家企业的财务共享服务中心建设，驱动中国大型企业财务的工业化革命，推进企业财务管理数字化转型。在总结服务众多企业财务信息化建设实践经验，借鉴国内外先进企业财务信息化建设成果的基础上，提出了共享服务模式下企业财务数字化转型的五大关键所在，简称“五要素再造”，即观念再造、人员再造、组织再造、流程再造和系统再造。
　　（一）共享服务模式下观念再造
　　共享服务模式下，组织从科层制多层级向扁平化矩阵式发展，过去以结果导向的目标管理向更加关注过程的流程化管理转变，既是组织变革又是管理转型，人是企业变革转型的关键要素之一，可以说，人的观念转变是保障财务共享服务项目落地的首要因素。
　　财务共享服务是企业财务转型的第一步，融合了先进管理理论和新科技新工具。员工是企业的核心资源，变革转型需要获得高层的支持，需要向全体成员传达新的理念，这是以人为本管理理论的实践。转变观念并不是一件简单容易的事情，员工在刚接触变革时，因原有习惯和固有经验等影响，难免产生忧虑不安，甚至抵触变革的心理，需要领导重视和持续的培训宣贯，向全体员工传达变革的目标和愿景，并通过沟通和交流，关注了解员工的需求，提高员工对变革的适应能力，鼓励员工参与变革实践。当员工认清了形式，转变了观念，统一了认识，改革才容易推进。 　　员工转变观念并非一蹴而就，自上而下强力推动可能立竿见影，却可能引发企业人员动荡，甚至人才流失。某水务集团建设财务共享服务中心时，先是选取业务规模最齐全的华东大区作为推进样板，再复制到其他大区推进异地财务共享服务转型，循序渐进，让分、子公司的财务人员在观念上有一个逐步接受的过程。同时通过有效的沟通和针对性的培训，降低员工负面情绪，减轻变革心理压力，帮助员工更好地转变认识，应对变革。
　　（二）共享服务模式下人员再造
　　共享服务模式下，财务四分天下，企业财务被重新分类为共享财务、业务财务、战略财务和智能财务，成就会计四大名号，企业会计被重新划分为财务会计、管理会计、财资会计和技术会计，四者一一对应[1]。在规划财务人员转型时，不仅仅需要考虑财务共享服务中心的人员调动与人员培养，还要提前规划业务财务、战略财务和智能财务的工作内容与人员转型方案。
　　在人员转型的过程中，财务部门需要从财务在企业中的定位出发，将财务职能划分为基础层、执行层、控制层和决策层四个层面，分别规划智能财务—技术会计、共享财务—财务会计、业务财务—管理会计和战略财务—财资会计的职能范围，设计不同财务团队的组织架构、工作机制、能力模型、培养方案和职业发展路径等。企业需要提供财务人员转型最需要的培训指导，并根据员工学习能力和基本素质制定适当的转型方案，建立全面的工作指导体系，帮助员工更加顺利地转型。
　　某地产企业将会计核算和结算流程的岗位和人员全部纳入财务共享服务中心，并按照人员的素质与能力特点以岗定员，进行岗位角色划分。选拔有创新能力和流程管理经验的人员组成甲方项目团队，要求其以流程为导向支持共享服务中心分阶段上线;让有操作经验的人员从事具体的交易处理工作。在考虑人员特点和能力水平的前提下，尊重员工个人意愿，逐步转型管理会计、技术会计、财务会计和财资会计，还有部分人员转型业务岗位、管理岗位或后勤服务岗位，激励员工多维度发展成长。众多项目实施经验证明，人员与团队建设是一个漫长的过程，人员转型与提升也需要长期的积累，过分激进往往事倍功半。
　　（三）共享服务模式下组织再造
　　财务共享服务中心作为相对独立的组织，为成员单位提供专业化的财务服务，其组织定位和结构设计既要适合财务共享服务中心的发展阶段，又要适合服务对象的业务特点。
　　通常，财务共享服务中心的组织定位可以是职能部门制，事业部制，分公司制，还可以是法人建制，其中，职能部门制可以与总部财务部并行，也可以隶属总部财务部。试点建设期，隶属于总部财务部便于集团统筹协调，进一步夯实财务标准化和规范化基础;推广复制期，并行于总部财务部门，提高共享服务中心权属地位，成为能够面向全集团服务的独立单位;运营成熟期，可以发展成为独立的事业部、分公司、法人公司，有利于共享服务中心独立开展业务，提质降本增效，升级客户满意度，拓展财务外包业务，逐步向利润中心转型。财务共享服务中心的内部组织架构设计需要遵循流程管理原则，按职能划分、业务区域划分、业务板块划分或采用混合模式，目前较多的财务共享服务中心采用的是按财务职能划分，采用专业化分工的方法进行组织构架设计。
　　组织变革中除了组织定位和组织架构，还要充分考虑人员岗位设置和职业晋升通道。财务共享服务中心的岗位通常可以划分为三类：一类是从事具体业务处理的作业类岗位，一类是运营管理和专业支持的管理类岗位，一类是提供共享运营保障和远程协作的服务类岗位。设计组织结构时，需要为每类岗位设置职业晋升通道，明晰职业前景，有效激励员工成长。在财务共享服务中心的内部可以提供员工平级调动的机会，也可以设置专业线、管理线和服务线的晋升通道。此外，共享服务中心更适合作为财务人才的培养中心，从中选拔优秀的人才，进入战略财务、业务财务或者智能财务领域，实现跨部门的调动或晋升。
　　（四）共享服务模式下流程再造
　　流程再造由美国的Michael Hammer and Jame Champy提出，在20世纪90年代达到了全盛的一种管理思想。流程再造是财务共享服务中心建设实施落地中的重要环节，流程的梳理、改造与优化是财务共享服务模式区别于财务集中管理的主要特点。财务共享服务流程再造的主要工作内容包括管理制度化、制度流程化、流程岗位化、岗位职责化、职责表单化、表单数据化和数据信息化。
　　财务共享服务中心建设中的流程再造，可以参考Michael Hammer提出的多阶段模式，结合财务共享服务的特点，满足企业经营管控的需求。
　　第一阶段，营造变革环境。分为六个子步骤：树立流程再造的目标;获得有关管理层的支持;制订计划，开展培训;识别核心流程;建立项目团队，并指定流程负责人;就项目目标、必要性和计划达成共识。
　　第二阶段，流程的分析、诊断和重新设计。分为七个子步骤：诊断现有流程;诊断环境条件;寻找再造标杆;重新设计流程;根据新流程评估现有人员队伍;根据新流程评估现有技术水平;对新流程设计方案进行检验。
　　第三阶段，适配组织再造。分为六个子步骤：检查组织的人力资源情况;检查技术結构和能力情况;匹配组织再造方案;重新定义岗位，培训员工;组织转岗;建立健全新的技术基础结构和技术应用。
　　第四阶段，流程穿行测试。分为六个子步骤：选定试点流程;组建试点流程团队;确定参加试点流程的单位和供应商;启动穿行测试、监控并支持测试;检验测试情况，听取意见反馈;依据测试结果，优化调整。
　　第五阶段，持续优化。分为四个子步骤：评价流程再造成效;让客户感知流程再造产生的效益;挖掘新流程的效能;持续循环改进。
　　通常，这五个阶段应该按顺序推进，但是，根据企业各自的情况，可以彼此平行推进，也可以交叉进行。因此，五个阶段并不是线性过程，而是相互交融、循环推进的闭环管理过程。
　　用友云—财务服务SSC团队为某大型燃气集团企业进行流程改造时，通过调查问卷、访谈讨论和流程穿行测试，对160多家公司进行数据收集，在充分了解业务现状和财务流程的基础上，梳理出200多个业务流程清单，重新设计了15类主流程，120多个子流程，50多张业务表单，涵盖了从费用报销、财务核算、资金结算到报表编报的全过程，为客户提供了完备具象的流程再造方案。 　　（五）共享服务模式下系统再造
　　信息化是财务数字化变革转型的基础，财务信息化是财务共享服务落地生根的前提和保障，只有在IT系统支持下，财务共享服务模式才可以跨越时空障碍，向服务对象提供内容广泛的、持续高效的服务。财务分散管理模式下，各分、子公司大多是根据自身需求构建IT系统，各系统之间彼此孤立，信息隔绝，而财务共享服务则是要建设统一系统平台，消除信息孤岛，实现数据互联互通。
　　财务信息系统可以分为业务层、核算层、管理层和决策层四个层次[2]，覆盖从业务系统数据采集，到财务作业处理、管理控制以及经营决策信息的支持，全面支持财务信息的闭环流动。财务共享服务中心的核心系统平台主要涉及交易处理类的信息系统，包括财务共享运营系统，会计核算系统、资金管理系统、税务管理系统等。财务共享运营系统是财务信息系统中的事务处理系统，比如：进项发票管理系统、销项开票系统、收款管理系统、营收稽核系统、电子报账系统、电子影像系统、电子发票系统、电子档案系统等。财务共享运营系统可大大提升共享服务中心业务处理效率，企业可根据自身情况分步实施。
　　多年前，用友就公开发布了财务共享服务专属产品，提出了“立项+咨询+产品+实施+运营”一体化解决方案，已为众多大型企业提供财务共享服务中心及信息系统建设服务。根据每个企业不同业务需求，对已有系统进行现状诊断与评估，在满足预算、核算、结算三算合一，财务一体化的基础上，采用系统集成方法，贯通业财系统，实现业、财、资、税的一体化，为企业规划设计财务共享服务信息系统架构整体解决方案，并在布局整体方案的前提下，进一步明确建设步骤，最大限度地帮助企业降低系统再造带来的变革风险。
　　财务共享服务信息系统的实施落地不能一蹴而就，它是一项耗时较长的复杂工程，需要结合企业的组织模式和业务特点，制定完善的实施方法和风险应对策略。
　　在完成财务共享服务的整体规划后，需要做好产品适配，异构系统接口开发，系统测试，再科学选择试点单位、试点业务，设计试点周期。在试点运行的同时应当设置问题反馈处理机制，及时接收和处理试运行过程中的问题，减少分、子公司员工的抵触情绪，增加客户满意度，不断优化业务流程、组织构架、人员分工和IT系统等，为后续大规模推广复制夯實基础。
　　共享服务模式下企业财务数字化转型才刚刚开始，随着财务的专业化、标准化、流程化、信息化、自动化、智能化发展，财务人员转型过程中将面临更多风险与挑战，需要主动学习，不断更新认知，转变观念。财务体系需要做好观念、人员、组织、流程、系统以及实施推广的变革管理，才能更好地保障改革的成功，发挥财务在数字化转型中的引领作用，推动企业向数字化转型迈进。
　　【参考文献】
　　[1] 唐勇.共享财务云开启智能财务新时代[J].新理财，2018（Z1）：55.
　　[2] 陈虎，孙彦丛.财务共享服务[M].2版.北京：中国财政经济出版社，2018：138.
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