精益采购计划管控机制的探索

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　　摘要：现阶段，研发性企业的采购计划管控一直是采购过程中至关重要的环节之一。如何将采购计划管控和精益生产、精益理论相结合，充分发挥采购计划管控的作用，不断提高采购效率，节约采购成本，成为采购部门需要不断探索和总结的一个问题。本文就某企业在探索精益采购计划管控机制过程中的一些实践成果进行详细的分析，提出了以精准计划为前提、以有效供应商管理为保障、以加强内部管理为抓手的精益采购计划管控的初步思路。
　　关键词：研发性企业 精益采购计划管控机制
　　一、引言
　　在精益生产、精益供应理论的指导下，“精益采购”逐步成为精益管理内容的核心之一。“精益采购”是以采购成本治理为切入点，通过规范企业的采购活动，实施科学决策与有效控制.以质量、价格、技术和服务为依据.在需要的时候、按需要的数量采购需要的物资杜绝采购中的高价格和一切浪费，以提高整体效益。
　　二、采购计划管理现状
　　以企业内均衡生产项目实施为契机，对采购计划管理现状进行梳理，发现现有流程下，实施精益采购存在以下问题：
　　1.采购需求计划不准确：由于研发性企业的特性，导致项目生产加工计划不稳定。另外，零星（急件）采购较多，任务急、时间短，再加上计划变更等其他因素，扰乱了正常采购的工作，很容易造成采购成本的增加。例如：企业的新进领域项目为，研制难度大，器材选型要求高，齐套时间短，导致此项目的生产计划与其他项目产生严重冲突，波及到了相关供应商的生产计划安排。
　　2.采购流程复杂：研发性企业采购的物资往往带有很高的技术含量和性能指标要求，因此在决定供应商的时候带有非常谨慎的态度，必须通过层层严格的审批和筛选来决定最终的供货单位，才能保证能够买到品质优良的物资。例如：企业新研产品的采购策略为项目组研究采购方案策略与质量，采购等部门进行沟通，再报主管领导审批，通过后方可实行竞争式谈判或封闭式报价，最终经过相关领导审批后方可签订采购合同。
　　3.采购物资的品种繁杂、重复性低：研发性企业需要采购的物资往往各不相同，甚至不是厂家的货架产品，其本身就需要厂家进行研发和改造后才能使用，因此研发性企业所采购的物资往往存在小批量多品种的情况。例如：企业的XX01项目和xx02项目所需器材的品种都在2000～4000多种（xX01：2372条计划;XX02：4218条计划），且往往多次重复投产。
　　4.可采购性设计推行缓慢：新型号研制初期由于没有供应商及采购人员的参与材料的选用与匹配是否合适需要与客户的多次确认，增加了开发时间和设计成本，削弱了竞争力。
　　5.供应商评估体系有待完善：目前的采购管理实际上主要停留在日常事务层面，工作多集中在采购订单的执行、跟催与监督、价格谈判、质量问题处理与闭环，对供应商的绩效评估及供应商改进等方面相对不足。其中降低成本的手段主要是通过谈判与竞价、转换对供应商的威胁、多轮价格谈判、延长付款期等方式，尽管这些方法可以帮助降低采购成本，但过度使用将会影响与供应商的长期合作关系，同时会失去供应商的支持。例如：企业在2014年投产的XX03项目.供应商甲的供货周期在7～9个月：供应商乙和供应商丙的供货周期在10～12个月。
　　三、建立精益采购计划管控机制
　　根据研发性企业内部推行的精益生产计划项目.配合XX03项目企业内部推动关键性组件的均衡生产，以关键性组件产所需物料的采购计划管理为试点，初步建立起精益采购计划管控机制：
　　（一）建立主生产计划响应机制
　　根据2017年企业针对某关键性组件生产计划的安排，与精益推进组和相关项目组共同策划、组织生产计划安排，按生产节点需求组织好外购外协生产厂家按企业内生产需求，准时入库并配合物流按需配送：①配合项目组梳理项目采购状态，及时反馈停产、型号错误等问题器材，做到计划下达后具备可采购状态;②在项目组准时投产后，组织项目组与主要厂家进行谈判、备产、和集中报批，缩短采购周期，为项目准时生产提供物资保障：③对生产过程中出现的问题，采购部门及时组织跨部门协调小组和供应商进行沟通，做到问题不过夜，实时处理。
　　2017年XX03项目投产到合同签订，时间仅用了2-3周：进口器材的首批到货仅用了4-6周：组件中头道生产进口器材从寻找货源到器材到货，仅用了不到2个月左右的时间（正常流程4-6个月）;整体的变频组件齐套时间缩短为5-6个月，与以往的齐套时间相比周期缩短了50%。
　　（二）采购业务流程优化
　　对采购方式和业务流程根据采购业务实际情况进行调整和优化：①取消”采购批准文件评审”等不适用的流程.新增竞争性谈判采购和封闭式报价采购采购方式.优化直接采购，比价采购，单一来源采购及指定采购的采购方式：②为了加强采购计划的可执行性，提高工作效率，对于单一来源采购、预计采购金额20万元及以上或其它关键器材，项目经理下达采购计划前组织采购方案评审，形成采购方案确认文件，采购部门根据文件落实采购业务。
　　（三）建立供方评价机制
　　与各配套厂家建立了长期良好的战略合作伙伴关系，并依据各家的供货保证能力建立了，完善了供应商的考核机制，建立了<<供应商绩效考核管理办法>>，按季度对各供应商进行合理的评价，择优选取有实力的供应对任务进行适当的比例调整，定期下发供应商的考核结果，促进供应商的竞争机制，提升供应商的管理能力;例如：在表声滤波器上，经质量部和项目组等对两家供应商的实地考察，确认两家共同承担，在性能，一致性指标上两家可以完全互换，在短时间内可以保证20套，年的用量。
　　（四）开展供应链优化管理
　　优化供应资源、实地调研考察各家合格供应商的生产能力，通过深化精益采购管理等有效手段，提供各家的供应能了和抗风险指标，降低实际供应风险，缩短供货周期，保障供应质量等。例如：某关键性组件在实际生产中用量大，质量要求高，要求供货周期短，通过与质量部、项目组共同考察，确认了5家具备生产能力的供应商进行机械加工生产，并在生产过程中实时监督，控制质量，保证进度等，特别是在电子束焊接方面，由于精度要求高，国内焊接厂家少，该企业通过成立专业技术攻关小组，解决实际焊接中的问题，有力的保障了生产进度的需求。
　　（五）持续进行物料现场管理
　　进一步强化对物料待检区的现场管理工作，以确保在物料流转环节不出现计划延误、损坏或丢失现场：①物料到所后分类摆放在相应的区域内，在送检时确保不损坏;②将送检不合格的器材逐一登記造册，并按规定摆放相应的位置，有存贮要求的按规定存放;③货架按期清理、清扫，摆放整齐;④划分固定的区域摆放手推车等物件。
　　四、管控机制实施效果
　　（一）对接收到的采购计划PDT采购按生产加工先后顺序进行管理
　　对于xx03项目某关键性组件投产所需的器材，依据结构数进行器材的采购计划梳理.按整件的加工顺序对所需的外购，外协器材按最长的供货周期进行管控，实行以PDT采购为中心，对计划生产周期进行合理的协调，以分管领导和采购采购经理为供应商进行协调的支撑是管理方式，满足生产计划任务保证。
　　（二）按物资类别的供货周期进行生产前的准备
　　对生产所需的确定性的器材进行提前备产，与供应商进行可控的互动，以用户需求时间要求来拉动供应商生产计划的，将生产所需的时间、品种、数量按精益生产的要求拉动供应商对外购＼外协器材实现均衡、小批量化、多频次、准时供货，供货周期提供50-60%。
　　（三）按物资的产地和类别进行管控
　　对于国产定制器材与供应商建立战略合作伙伴关系，对生产工艺进行固化，对厂家的生产能，年度任务量进行合理的评估。对于进口器材，采取供应商库存制，实行年度计划，将汇率、资金和库存风险转移到供应商中。
　　五、结束语
　　经过一年的实践经验总结，企业初步梳理出了以精准计划为前提、以有效供应商管理为保障、以加强内部管理为抓手的精益采购计划管控机制，并取得了初步成效。但是，我们仍应清醒地认识到，想要推行精益采购不能一蹴而就，需要和生产、研发等业务相结合，进行全面综合评估和策划。只有理性分析原因，有效实施应对，才能取得真正的实质性突破。
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