企业战略管理特异性分析

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　　[摘要] 我国企业在市场竞争中越来越重视战略管理，本文从我国企业经历的战略阶段入手，阐明了战略管理的定义，并对企业战略管理的特点――即特异性进行了详细的分析。
　　[关键词] 战略管理战略阶段特异性
　　战略可能是当今企业界用得最多，也用得最滥的名词。企业管理者知道不谈论战略的危险，因为追逐时髦理论可以在同行或客户眼里制造出一种规范、专业、先进的形象，时髦词汇和最新技术的合理性和合法性能为它们的使用者带来话语权力和政治经济权力。然而现实是一方面中国企业并没有明确感受到战略带来的收益;另一方面企业又被批评为没有战略。我们认为，问题的关键是中国企业所处的环境决定了中国企业战略实践行为的特殊性和复杂性。适应环境是战略的基本特征之一，离开中国企业所处的现实环境来借用西方国家主流战略理论是很难有成效的。同时，战略管理学是一门比较年轻的科学，国内战略管理学研究从内容上讲尚停留在学科边缘。因此，在中国语境下结合中国企业的现实环境来谈论战略是很有必要的。
　　
　　一、中国企业需要什么样的战略
　　
　　亨利・明茨伯格等人在《战略历程：纵览战略管理学派》一书中指出：“不采用战略与采用战略一样都只是组织的一种选择，对组织都很重要。”这是因为，战略具有全局性，规定了企业的总体行为，但行为的过度集体化将导致“群体思维”；战略具有长远性，谋求企业的长远发展和长远利益，但企业的环境越来越复杂，高度不确定，难以预期；战略定义了组织，却易使组织陷于模式化而丧失整个组织体系的丰富性;战略具有纲领性，确认了指导未来企业行为的基本观念和逻辑，要求一致性和有序性，而非一致性却是创造力的来源。明茨伯格是战略研究两大学派之一的过程派领袖，实际上他反对的不是战略，而是建构理性的战略计划论。僵化的建构理性的战略往往会引导企业走向危机，所以不采用这种战略对组织反而可能是好事。以迈克尔・波特为首的战略研究的内容派注重定位，着力提供简洁优美的一般模型，而明茨伯格则强调战略发现和执行中的人的主观能动性因素。在高度不确定的企业现实环境中，精确的预见性和在此基础上的圆满的战略计划是不可能的。面对趋于复杂的世界，管理者更需要拥有的是随机性的智慧，而不是教条式的智慧。现在中国企业家最有价值的地方，是在扎实的经营生活经验中间的试错和体验，而只有这个体验才是未来激发中国企业战略管理模式的资源。范棣和曹建伟在《长大》一书中反对僵化的战略，指出要保持公司的战略像魔方一样灵活多变。由此，我们的一般结论是，中国企业需要战略，但需要的是与企业现实环境相匹配的灵活的战略。
　　
　　二、战略管理
　　
　　十六届三中全会通过的《中共中央关于完善社会主义市场经济体制若干问题的决定》(以下简称《决定》)在创造公平、公正、公开的市场环境，消除影响非公有制经济发展的深层次问题等方面，提供了一系列政策措施。《决定》提出:“允许非公有资本进入法律法规未禁入的基础设施、公用事业及其他行业和领域，非公有制企业在投融资、税收、土地使用和对外贸易等方面，与其他企业享受同等待遇。“这是在中央文件中第一次提出允许非公有资本进入的领域，第一次提出非公有制企业应享受的待遇。这些政策措施为我国企业的发展提供了良好的宏观政策环境。如何抓住这个大好机遇，把企业做大做强？笔者认为，应该在企业中推行战略管理。
　　所谓战略管理，主要是指战略制定和战略实施的过程。战略管理一般包含四个关键要素：
　　战略分析――了解企业所处的环境和相对竞争地位;
　　战略选择――战略制定、评价和选择；
　　战略实施――采取措施发挥战略作用；
　　战略评价和调整――检验战略的有效性。
　　
　　三、中国企业的战略阶段
　　
　　长江商学院曾鸣教授认为，中国企业经历了三个阶段：寻租阶段、一招鲜阶段、全面竞争阶段。20世纪80年代是寻租阶段，那时候企业关心的是拉关系、找资源的能力。90年代是一招鲜阶段，为应对过剩经济，这时候的企业着力利用媒体渲染、放大自己某一方面的长处形成卖点以获得顾客的认同。典型现象是出现一批中央台的“标王”。中国经济现在已进入全面竞争阶段，随着中国市场经济的全面推进和全球经济整合的快速发展，市场环境逐步成熟和规范化，消费者行为的理性化占主导地位，唾手可得的机会越来越少，市场的爆炸性增长已经结束。中国企业开始重视战略思考能力，从以资源为导向转向以战略为导向，试图建立完善的管理机制，形成可持续的竞争力。业务与原业务没有技术或者市场的相关性，既有竞争优势不能移植到新业务中，那么企业就应该谨慎地考虑多元化了。
　　表 中国企业战略环境的变迁
　　转引自康荣平，柯银斌《中国企业战略20年》
　　
　　四、特异性分析
　　
　　1.多元化和专业化
　　多元化和专业化的选择曾对中国企业造成很大的困扰。企业战略中讲的多元化、专业化问题并非经营方式问题，实质是业务战略问题。业务战略意义上讲多元化、专业化只表示一个企业所做的业务的多寡。企业只做一个产品类别，如格兰仕只做单一的微波炉产品，就是专业化。格兰仕从微波炉拓展到空调、冰箱业务，就是多元化了。有学者将80年代视为中国企业的专业化战略阶段，这一时期的国有企业只生产某类型行业中的产品，而在市场夹缝中和有限市场机遇下的民营企业只能生产某类产品。90年代末期，多元化经营形成高潮，许多企业成为“机会经营者”，不顾其资源掌控能力和业务经营能力，试图抓住每一个先机。进入21世纪以后，中国企业的总体战略行为开始出现差异。一部分企业坚持专业化，特别是新诞生的企业;一部分企业坚持多元化，整合资源，寻求跳跃式发展。还有不少多元化企业主动采取归核化战略，有所为有所不为，试图形成核心竞争优势。多元化或者专业化本身并无优劣、对错之分，只是企业的一种战略选择而已。这种选择受到企业自身资源和能力的限制，也受到环境变迁的影响，本身就是一个动态的变化着的过程。当单一业务已经进入产品生命周期的成熟阶段，其附加值与平均利润率开始明显降低，企业就该考虑业务转向或者多元化了。当企业没有足够的资本支持，可能的新业务与原业务没有技术或者市场的相关性，既有竞争优势不能移植到新业务中，那么企业就应该谨慎地考虑多元化了。差异化战略战略首先强调的是如何与众不同，差异意味着竞争力，戴尔对如何创业成功问题的回答是与众不同的。在竞争战略层面，建立在企业专用资产基础上的主营业务和核心能力是企业可持续发展的根本。多元化和专业化战略都必须建立在差异基础上。缺乏差异化战略下形成的主营业务核心能力，专业化无从实现，多元化更是免谈。中国企业要提高竞争力目前主要有五种思路：并购扩张；打造产业链；成为标准制定者；通过自主研发获得核心技术,以及利用中国市场扩张带来的新商业机会。明显的是，没有专属资产基础上的主营业务和核心能力是很难实现任何一种思路的。当然，专有资产的形成需要企业长期的坚持和持续的资源投入，而且一旦差异化战略方向失误，企业有可能全军覆没，同时企业差异化战略带来的优势至少需要3年～5年的时间才能显现出来。但是企业重视贯彻一定的战略思考，这种抉择往往会带来巨大的回报，并形成长期的影响。我们考察现时行业中的领袖型企业莫不如此。
　　2.市场导向和技术导向相结合
　　所谓市场导向战略就是企业有目的的限制自己的战略在希望的市场份额和销售方式上，而技术导向战略则是扎根于一些基础的、艰深的技术，并需求技术的应用。这两种战略实际上差距甚远，但对我国许多高新技术企业而言，却徘徊于二者之间，难以取舍。究其根源，一方面与国人的技术崇拜心里有关，一方面与市场经济的不充分有关。一些在实际运作中以市场为导向的企业总怀有技术情节，这固然不错，但对于中国企业而言，普遍规模不大，资源有限，模糊不清、左右摇摆的战略导向只能分散精力，并使竞争对手有机可乘。
　　其实无论市场导向还是技术导向，国内外都不乏成功的案例。苹果、因特尔、王选时代的方正便是典型的技术导向的公司。方正就是依靠具有中国特色的激光汉字编辑排版技术起家而成为中国“电子出版”之王的，技术导向战略成就了方正的昨天。联想则凭借市场导向战略取得了成功，联想从1996年起实行“贸工技”的经营思想，用柳传志的话说，走通了“贸”和“工”，就打通的技术变钱的各个环节，也就成就了技术创新的高科技产业化的全部过程。事实证明，联想是正确的。
　　在一个企业发展的某个阶段，企业可能偏重于技术;在另一阶段则会偏重于市场营销，但最终市场和技术是互相支撑的。对于中国企业而言，还是要认清自己的能力所在，研究开发能力较强、能够持续不断地进行技术创新的企业当以技术为战略导向，抓住技术突破的战略机会，倡导主流技术标准。当然，这样的企业并不多，但“自强发展并不是靠有骨气就能做到的”，盲目采用技术导向必然遭致失败。市场正是了解技术需求的所在，曲径同样可以指向成功。
　　我国企业应当是市场洪流中悬着适合自己发展的战略策略，只有这样，才能在世界经济竞争中立于不败之地。
　　注：本文中所涉及到的图表、注解、公式等内容请以PDF格式阅读原文。

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