医院成本管理存在的问题及解决对策
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摘要：在新医改推行的前提下，医疗行业的竞争愈加激烈，为了在市场发展中获得生存机会，医院应该加大成本管理力度。对此，本文结合经验阐述医院成本管理的内容与意义，分析当前医院成本管理中存在的问题，并从不同角度探究具体的解决对策，以期为医院人员提供借鉴，实现成本管理的目标。
关键词：医院;成本管理;管理意识;管理体系;管理方法
中图分类号：R1973 文献标识码：A
医院的性质与企业之间存在一定差异，如果医院采用普通的方式进行成本管理，将会影响最终的效果。为了保证医院能够在激烈的竞争中获得发展，必须加大对成本管理的重视，积极总结当前成本管理中存在的问题，然后根据政府部门的要求、医院实际等进行优化、调整，强化医院成本管理的效果，减少不必要的成本支出，为医院的长久稳定发展提供基本的前提保障。
1 医院成本管理的内容与意义
医院成本管理的内容，主要是经营中各种药品、器材的消耗，包括固定资产折旧费、卫生材料费、工作人员经费、提取医疗风险基金、无形资产摊销费等。不过，如果医院的支出费用满足以下条件，则不属于成本管理的内容，如对外投资支出、购置固定资产的资本性支出、有经费来源的科研项目支出、国家规定不属于成本的项目等。在医院的长久发展中，实施成本管理具有极为重要的价值。一是通过成本管理可以加强内部经济管理，从源头实现对成本支出的控制，避免发生资源浪费的现象，实现优化成本结构的目的，减少医院经营的整体支出。二是通过成本管理能够实现从整体战略角度分析问题、解决问题，主要因为成本管理可以密切各个科室的关系，强化科室经济活动的考核，实现精细化管理的目标，优化医院的资源配置，对于医院稳定发展具有深远的意义[1]。
2 医院成本管理存在的问题
2.1 管理意识不充分
当前，多数医院都将管理重点放在医疗方面，尚未形成对成本管理深刻认识。医院的成本管理，具有技术性高、专业性高的特点，不仅涉及会计知识、财务知识，成本管理人员还必须掌握经营方面的知识、管理方面的知识等。不过医院在成本管理中，并没有对工作人员提出较高的要求，基本上只要掌握会计知识即可参与到成本管理工作中。换言之，当前医院成本管理的工作人员不具备较高的能力，整体素质需要得到进一步提升，致使医院的成本管理效果无法达到预期目标。另外，在部分医院的财务管理中，将会计核算视为工作重点，忽视成本管理在财务工作中的重要性，同样会影响成本管理的质量与效果，医院相关人员应该予以重视。
2.2 管理体系不完善
对于普通的企业来说，其成本管理的主要目标就是降低成本支出，但是医院的成本管理却不能一味地追求成本控制，只能提高成本支出的合理性，避免因为成本的降低而影响医院发展。具体而言，医院的成本管理除了对相关经济指标进行充分考虑之外，还应该将医院的服务技术作为重要的考虑因素。因此，医院的成本管理工作相比于普通企业更加复杂，需要完善的成本管理体系给予支撑、指导。然而，许多医院的成本管理体系并不完善，采用奖金分配的方式进行成本核算，并未制定合理的、明确的成本管理工作目标，无法实现对成本的事前控制、事中控制。同时，医院对于成本管理的结果通常会作为奖金分配的用途，并没有详细分析成本核算的最终结果，即绩效考核的方式也存在不合理性，导致成本管理体系不能实现其基本作用。
2.3 管理方法不科学
在以往的医院成本管理中，因为计划经济体制的影响，使得医院重视自身的福利性，形成严重“大锅饭”现象。医院基本上忽视管理工作中的成本，甚至不对其进行核算，无法将既定的成本规划落实在其中，存在严重的成本浪费现象，成本管理的具体要求较低。受这种传统思维因素的影响，当前依然有多数医院在成本管理中，采用这种不合理的管理方法，忽视成本管理中的核算工作。目前，许多医院成本管理中的成本核算内容，分为科、院两个级别。其中，科室的成本核算主要应用在奖金分配方面，通过对科室收支的核算将結余部分作为医护人员的奖金，同时医院科室的成本核算并不是所有的支出，基本上只是将动态成本作为核算内容，说明科室成本核算并非真正意义的成本核算，影响成本管理质量与效果。
3 医院成本管理的主要对策
3.1 强化全员成本管理意识
成本管理对于医院的综合发展具有重要意义，只有较强的成本管理意识才能够使工作人员主动参与到成本管理中，细化成本管理的方式，在医院中形成良好的成本管理氛围。具体而言，医院的成本管理工作与其他内容都具有紧密的关系，因此全体医护人员都应该树立成本管理观念，为实现成本管理的目标做出贡献。作为医院的领导人员，应该积极投入到成本管理工作中，如成本管理规则的制定、成本管理体系的完善、成本管理方法的选择等，为基层人员树立良好的榜样形象，然后要求财务部门将其落实在具体的工作中。相比之下，医院其他部门的医护人员也应该为成本管理提供支持，逐渐形成全员参与成本管理的环境氛围。对此，医院可以充分发挥互联网技术的作用，在内部网站发布与成本管理相关的信息，实现对全体医护人员、管理人员潜移默化的影响，为成本管理工作提供良好的前提条件叭
3.2 积极完善成本管理体系
成本管理的目的是实现对医院成本的合理控制，所以为了提高医院管理的科学化、精细化程度，应该将有效的成本核算作为前提，进一步提高医院管理的预算水平，实现对成本管理体系的完善。对此，医院的成本管理应该划分为事前控制、事中控制与事后控制三部分，践行全过程管理的基本原则。
3.2.1 事前控制
通过成本数据的相关分析，医院应该以成本管理结果为依据，确定下一年成本控制的具体方式。第一，院级预算。结合上级主管所提供既定指标，医院根据自身的实际情况，制定当年的预计业务量，包括住院人数、门诊次数等，同时对业务成本、业务收入、业务效益进行合理预算。第二，科技预算。以院级所预测的业务量为依据，对其进行分解并下达至各个科室中，即科室对当年的成本预算，如果科室的业务量增加则应该适当增加成本数额。第三，专项预算。将成本预算作为专项预算的基础，对下一年的物业管理费用、洗涤费用、水电气费用进行预算，并将其纳入成本管理的范围之中。 3.2.2 事中控制
對成本管理的事中控制具有较强的动态性特征，增加了数据分析的难度，所以管理人员应该加大重视力度，采用恰当的、科学的方式完成施工控制，为实现成本过程控制提供保障。具体而言，在分析动态成本数据的过程中，科室成本责任人、成本核算办公室责任人，应该密切关注医用专用材料的成本变化，同时对成本进行专题、专项分析。此种方式可以第一时间发现成本管理中存在的问题，进而及时制定具有针对性、科学性的处理方案，保证成本管理工作能够顺利推进。不仅如此在分析成本数据信息的过程中，成本管理人员还应该关注医院、科室业务数量的增减变化、成本的增减变化，依据制定的成本管理预算与方案实现合理的控制与调整。将事中控制的方式应用在成本管理中，可以最大程度上提高成本管理的有效性与动态性，弥补静态成本管理的不足，对于实现成本控制的目的具有重要作用。
3.2.3 事后控制
医院以往的成本管理，基本都是将其用于奖金分配，并未充分发挥成本核算的作用。因此，为了进一步强化成本管理的作用，医院应该加大对成本管理事后控制的力度。要想实现事后控制的目的，应该将医院绩效、成本结构进行有机结合，即百元固定资产创造收入、百元医疗收入不可计费耗材、人均收益率、成本效率等指标，作为每月考评体系的内容与标准，同时在每月绩效分配中得到兑现。通过对成本管理的改革与创新，改变了以往成本管理的事后控制方式，增强了成本管理的科学性、系统性。在医院中形成了相对完善的成本管理体系，指导医院成本管理、成本核算等方面的工作，同时能够强化全体人员的成本管理意识，掌握医院成本增减的规律，实现对自身发展潜力的发掘[3]。
3.3 优化现行成本管理方法
为了全面提升成本管理的质量与效果，医院应该对现行的成本管理方法进行优化，提高管理方法的科学性、合理性，为医院的综合发展提供保障。对此，成本管理人员应该认识到成本管理的内涵与本质，便于在实际工作中对医院经营活动的成本消耗进行核算、管理，同时实现医院资源的合理分配。在新医院财务制度中，对成本核算的内容进行全新的规定，所以管理人员不能将以往奖金分配作为成本管理的目的，科室的成本管理也应该依据间接成本、直接成本的方式进行核算。其中，对于医院产生的间接成本，可以采用阶梯分摊法实现成本管理目标，或者运用比例系数法、相对值法进行核算。为了优化成本核算的效果，成本管理人员需要践行相关的原则：直接计入直接成本;分配计入间接成本;谁受益谁分摊。基于此，医院还应该实现对成本管理进行系统、科学的评价，从而实现经济效益评估、技术水平评估、服务效果评估的目的，深化成本管理的作用与价值。
4 结束语
综上所述，医院成本管理的内容相对固定，通过合理的、有效的成本管理对于医院发展具有重要意义。因此医院必须采用针对性的方式，解决当前成本管理中存在的问题，创新成本管理的方式，全面落实新医改的要求、新会计制度等内容。在这一条件下，医院的成本管理得到了优化、创新，提高了管理方法科学性，弥补以往成本管理中的不足，为医院的综合发展奠定基础。
参考文献：
[1]李德智.基于预算、成本、绩效一体化的现代医院财务管理机制建设探讨[J].医学与法学，2019，11（01）：67-69.
[2]吴利明.管理会计在医院耗材管理中的应用——以宁波Yz医院为例盯会计之友，2019（06）：151-155.
[3]严彦.《政府会计制度》背景下公立医院强化成本管理的策略探析[J].纳税，2019，13（05）：62-63.
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