JL公司海外并购整合阶段的财务风险控制研究

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　　摘  要：二十一世纪以来，改革开放的大门越来越大，中国企业逐渐走向世界舞台，在市场信息化、经济全球化的巨大浪潮推动下，中国企业海外并购也越来越频繁，海外并购有其独特的财务风险，有时候海外并购成功与否关系着一个企业的生死，尤其是海外并购中的整合阶段的财务风险是最重要的一环。
　　关键词：海外并购;财务风险;整合阶段
　　中国作为世界上最大发展中国家，近几年一直都是海外并购的大户。2018年中资海外并购已宣布后的状态（宣布、签约和交割）的交易为主，共计421宗，其中305宗披露了交易金额，披露交易金额合计1165.39亿美元。根据晨哨并购研究部的数据监测，2018年中资发起的海外并购共计492宗，其中332宗披露了交易金额，披露金额合计1447.67亿美元。海外并购巨大的交易资金可知，一旦并购失败将会对企业带来不可估量的风险。JL公司是一家通过并购不断成长起来的知名企业，它是如何控制海外并购整合阶段的财务风险值得我们研究，为以后的海外并购企业提供一定的借鉴。
　　一、海外并购整合阶段的相关概述
　　海外并购，即海外兼并和海外收购。海外兼并是指两家异国企业合并为一家企业的过程，被收购方丧失法人资格。兼并的方式分为吸收合井和新设合并，其中吸收合并是被并购方丧失法人资格，而新设合并是双方都丧失法人资格重新组建一家新的企业。如今企业进行兼并多采用吸收合并的方式。海外收购是指收购方通过产权交易获取被收购方的股权或资产，被收购方不丧失法人资格。按照收购的股权占被收购方全部股权的比例，收购分为少数股权收购、多数股权收购和全部收购。兼并和收购都是为了实现企业的控股目的，但是收购不会导致被并购方企业法人资格的丧失。
　　二、JL公司海外并购现状分析
　　JL公司作为国内民营汽车行业的佼佼者，他没有走80年代以来的合资建厂的路。这条道路几乎是所有中国民用汽车公司走过的捷径，迅速占领中国市场获得丰厚的收益，JL公司的成功除了自身的努力外，更重要的是他有自己独特的发展道路，JL公司从2010年以18亿美元的代价收购了WRW开始，逐渐形成了收购整合转化的捷径。刚开始没有人知道JL公司是谁，但WRW公司却是家喻户晓的国际名牌，当时人们都以“蛇吞象”来形容JL公司的收购行为。但我们不得不佩服公司的眼光，经过几年的发展，WRW公司从一个濒临破产的公司逐渐站稳了脚跟，JL公司从中获得了丰厚的收益，自2015年开始每年都能为JL公司带来100多万瑞士法郎的收益。JL公司从并购中尝到了甘甜的源泉，并逐渐在国际市场上寻觅并购的猎物，有了WRW公司的收购经验，JL公司在国际市场的收购变得越来越得心应手，也变得越来越大胆，2013年收购英国锰铜出租车、2017年收购宝腾、路特斯、2018年收购戴姆勒、2019年收购戴姆勒旗下电动汽车sart品牌。可以说，JL公司是通过收购发展起来的公司。JL公司海外并购如此成功，离不开整合阶段的财务风险控制。
　　三、JL公司海外并购整合阶段的财务风险分析
　　（一）并购整合涉及很多方面，财务整合，管理制度整合、文化整合等等，在J公司并购BT公司的案例中，财务和文化的整合对财务风险影响较大。通过重要财务数据来分析并购整合前后财务风险及其控制。下图反映了2016年至2018年并购合并前后的重要财务指标。如图1
　　（二）偿债风险分析
　　总体上看，JL公司近三年财务各项财务指标逐年增长。2018年流动资产为427.85亿元，2017年流动资产约为530.08亿元，减少了102.23亿元，占上年的19.29%。流动资产的减少主要是因为并购使用了大量现金。如图2
　　1、短期偿债能力分析
　　图中看，JL公司流动比率、速动比率和应收账款比率2016-2018年逐年下降。流动比率用来衡量企业流动资产在短期债务到期以前，可以变为现金用于偿还负债的能力。流动比率越高，企业资产的流动性越大，但是，比率太大表明流动产占用较多，会影响经营资金周转效率和获利能力。一般认为合理的最低流动比率为2。JL公司的流动比例远小于最低值，速动比率和应收账款比率相同的道理。可见，并购后企业短期偿债能力下降了。
　　2、长期偿债能力分析
　　[报告期日期 2018.12 2017.12 2016.12 资产负债率 50.3890 59.0368 63.4726 产权比率 1.016 1.441 1.738 ]
　　如图3长期偿债能力分析图
　　一般来说资产负债率的高低也不是一成不变的，它要看从什么角度分析，债权人、投资者（或股东）、经营者各不相同;还要看国际国内经济大环境是顶峰回落期还是见底回升期;还要看管理层是激进者中庸者还是保守者，所以多年来也没有统一的标准，但是对企业来说：一般认为，资产负债率的适宜水平是40%～60%。产权比率一般在1的情况下比较合理，当然不同不同行业有不同的标准，吉利的资产负债率和产权比率在可控的范围内，由此可见并购并没有加重企业长期偿债能力。
　　如图4盈利能力分析
　　由图可知，并购后企业营业收入一直在增加，与2017相比增长了14.91%，增长幅度在汽车行业已经很不错了。2018年净利润为11.8902%，2017年为11.5732%，并购后并未出现快速增长。净资产收益率并购后有所下降，可见并购发生后对企业的盈利影响是太大。
　　（1）财务整合是微观层面的一个重要整合部分，海外并购的财务整合对企业以后的发展具有重要作用。JL公司在海外并购完成后，通过数据来分析整合阶段的财务风险，能更好的显现出整合后的效果。
　　（2）文化整合是海外并购整合阶段中最艰难的一部分，企业海外并購发生在两个以上的国家和地区，不同国家和地区有着不同的文化，如何整合两个企业的文化是很重要的，如果文化融合的不好很可能导致并购的失败。2016年中国收购了一家英国企业，由于文化的不同，很难形成一个整体，差点就破产了。JL公司并购WRW公司，涉及三个国家的文化，中国是社会主义国家，一直都是推崇儒家文化，而瑞典和美国是资本主义国家，一直信奉西方自由文化，由于两个国家的文化存在很大的差异，在合并中存在很多无法相容的文化分歧。 　　（3）人力资源整合是所有海外并购中面临的最严重的问题，进入新世纪以来，人力资源在企业资源中的地位越来越高，人力资源不仅仅作为一项单独存在的企业资源，也是企业其他资源发挥效用的前提。根据美国的研究表明，海外并购的失败大多与人力资源整合没有完成有关，下面从人员和组织两个各方面来论证JL公司海外并购存在的风险。①员工层面，大家都知道人才是一个企业发展的动力源泉，现代企业的竞争归根结底是人才的竞争，企业并购后要想办法留住高科技人才。JL公司并购WRW公司时就承诺将会保留企业原有的员工，保留被收购企业的员工企业人力资源整合的重要工作。JL公司在并购实施之前，就聘请了专门的海外并购人才，并且经过近几年企业不断地进行海外并购，积累了大量的人才和经验，他们为JL公司海外并购提供支持、减少整合摩擦，提高并购成功率。②JL公司海外并购WRW公司保留原来的组织模式，只是有点小小的改变，组织结构的优化整合是JL公司规避风险的有效手段。
　　四、海外并购整合阶段的财务风险控制策略
　　（一）建立统一的财务系统和聘请专业人员。不同国家采用的会计相关法律法规不同，在处理企业跨国并购时，根据国际会计准则，制定一个完善统一的财务系统，财务数据的整合将变得更加便捷快速。如果兩国企业采用不同的财务系统，企业的财务数据很可能产生混乱，这不利于企业财务整合。跨国并购毕竟涉及两个以上的国家，所以两个公司的财务政策、会计准则会有一定的差异，两国财务人员可能会感到不知所措，因此，应当聘请专业财务人才对两个公司的财务人员进行培训或者互相派遣财务人员进行轮岗学习，提高专业水平。其实，整合的目的就是实现协同效应。企业并购后，企业继承了并购企业的所有财务关系，企业要维护好这些关系可以对财务整合、新产品的研发、企业的发展等提供资金支持。加强国际税收征管的学习，有利于跨国并购后企业避免重复交税和偷税漏税。
　　（二）加强企业之间的文化交流。在企业海外并购中文化整合应该是最难的一部分，企业在成立之初就已经在打造自己的企业文化。并购企业不能因为是收购方就要把自己的企业文化强加给目标企业，而是应该在平等的基础上友好协商，制定可行的文化整合方案，例如建立定期培养计划，让双方管理层和基层相互学习，或者派遣专业的企业文化团队去目标公司进行专业培训，加强两个企业的人员往来，也可以派遣员工长驻目标公司，潜移默化的将并购公司文化注入目标企业中。文化整合不是一蹴而就的，尤其是在合并的初期文化整合最为痛苦，但是挺过阵痛期，前途一片光明。
　　（三）聘请海外并购的专业人才和建立人才培养方案。企业进行海外并购要聘请专业的人才进行操作，不能想当然的只是用本公司固有的人才，海外并购的专业人才拥有丰富的经验和知识，利用专业人员进行海外并购将会达到事半功倍的效果。建立完善的人才培养方案，加强企业之间的人员往来，定期召开企业研讨会，通过企业间人员的交流实现人员整合风险的控制。
　　总之，通过对JL公司海外并购整合阶段的财务风险控制的分析，可以总结出企业应当建立统一的财务系统并加强财务整合管理能力，加强企业之间文化交流形成新的相互融合的企业文化，聘请海外并购的专业人才和建立人才培养方案，人才才是海外并购整合阶段的财务风险控制的动力源泉。
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