高星级酒店全面预算管理建设研究

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　　摘 要 在“三去一降一补”政策背景下，提高资金利用率、低成本支出是酒店业经营发展的重点方向。全面预算管理作为酒店业尤其是高星级酒店实现企业战略目标、提高企业核心竞争力以及优化资源配置的主要手段，受到了高度重视。基于此，本文首先阐述高星级酒店全面预算管理的目标，分析全面预算管理的关键因素，引用H酒店的案例阐述H酒店全面预算的建设流程，并对其存在的问题提出建设性的建议，以期对其他高星级酒店的全面预算管理有一定的借鉴作用。
　　关键词 全面预算 高星级酒店 预算管理
　　一、高星级酒店全面预算管理的目标和关键因素
　　（一）目标
　　全面预算由于上关乎战略承接，下关乎日常运营，中间还需要打通企业内部的管理、采购、生产、销售等诸多环节，因此，在资金投入多、风险较大、员工数量多、流程复杂的高星级酒店中，全面预算的推广落地尤为艰难。可喜的是，目前我国国际酒店集团已纷纷开始利用全面预算管理手段，优化资源配置、提升酒店的核心竞争力与盈利能力。
　　（二）关键因素
　　全面预算，重在一个“全”字，包括全员性、全面性和全程性。全员性是指全面预算全员参与，而不是高层管理人员或某个部门的事。它需要所有酒店员工共同参与，每个人都要把自己放到全面预算的大环境中，作为全面预算管理的一员，承担起应负的责任。全面性是指全面预算应涵盖酒店所有的活动，包括投资、筹资、经营、人力、采购、销售等，均需要通过全面预算来管理。全程性是指全面预算应覆盖酒店一切事项的事前、事中、事后控制，是一项过程管理。
　　二、H酒店全面预算管理的建设流程
　　H酒店为一家委托全球知名酒店管理集團管理的酒店，其组织架构、运营方式、软件系统、人员管理等完全按照外方的要求执行，其中包括其全面预算的组织建设。
　　每年7月中旬，H酒店的管理集团会下达预算编制的通知，各个酒店着手编制下一年度的预算。9月中旬，预算初稿上报酒店管理集团，经过多次调整，10月中下旬会定稿。同时，由于酒店受双重管理，业主方也会要求酒店提交预算，但一般会晚于酒店管理集团。酒店将经集团确认的预算提交给业主方，业主方采用的是“两上两下，上下结合”的程序进行预算编制，最终确定业主方考核的预算指标。
　　（一）预算目标的确定
　　预算目标一般包括收入、成本费用、GOP利润（即毛利润）、业主返还4个指标。H酒店预算的目标一般建立在酒店当年预算完成情况以及对下一年度酒店市场环境，包括全国的酒店市场大环境以及所属区域市场环境的预测之上，并结合国家相关政策的变化来制定。但最终目标的确定也会与其外方酒店管理集团对下属各酒店的预期及分解指标有关。
　　（二）预算编制的组织
　　1.经营计划主要由销售部门制定
　　销售部门根据第二年度的市场动向，结合酒店资源，制定各项经营计划。例如，每年会在北京和上海之间轮流开展车展，当车展在北京时，当年被北京市场称为“大展年”，对于大展年的经营计划，则会有相应的侧重。销售部门也会针对各个节假日设计各种套餐和活动来吸引客人，H酒店集团也会推出各种促销，如夏季促销、圣诞促销等，各旗下酒店可选择性参加集团的经营活动。
　　2.收入预算主要由收益部门制定
　　收入预算分为4个部分，包括客房收入、餐饮收入、宴会收入、其他小型运营部门收入，其中最重要的是客房收入和餐饮收入。收益经理在酒店中尤其是高星级酒店中是一个至关重要的岗位，决定着酒店的收益水平高低。在制定收入预算的过程中，收益经理会综合客房和餐饮两部分资源来考虑，客房和餐饮的使用呈配比关系，称为房餐比。收益经理会将每个客房市场细分为全价散客、折扣及旅游散客、会议团队、公司客户、机组延误等超过十种分类，每个细分市场在房餐比上会有自己的特点，如会议团队市场会有六成客人用早餐，这样房餐比就为10/6，房餐比可以采用近期本酒店平均数据来确定。收益经理会对下一年度每种市场细分的客房出租间数和平均房价做一个预测。宴会收入也会与客房收入有关系，大的会议一般会有客房收入，也有宴会收入，这两部分也可以结合起来做预算。这样就把客房、餐饮、宴会这3个部分收入确定下来了。其他小型运营部门收入包括洗衣收入、电话网络收入、停车收入等，这部分也会跟客房的收入和出租率呈正比。
　　3.成本费用预算主要由财务部门和其他运营部门制定
　　酒店的成本主要分为餐饮成本和人工成本。餐饮成本又分为餐食成本和酒水成本，酒店一般会保持一个比较稳定的餐饮成本率。人工成本计入酒店成本的部分主要为营运部门的人工成本。
　　酒店的费用主要分为3种类型：第一种是变动费用，是与酒店经营情况直接相关的费用，如佣金、管理费、客房运营用品等，与收入有一个相对固定的比例。第二种是固定费用，是与酒店的经营好坏没有直接关系的，如维保合同的费用，酒店有着各种各样的维保合同，电梯维保、清洁机维保、空调维保、锅炉维保、虫害防控、外围绿化养护等，再如能源费用，这些基本是固定的，不会随着收入的变动而成比例变动。第三种费用是运营部门的低值易耗品费用，可以称为半固定费用，包括工服、布草、瓷玻银等，可以根据情况来决定采购与否，是否要产生这种费用。变动费用由财务部根据收益部门确定的收入来制定预算，固定费用和半固定费用由使用部门与财务部共同研究来制定预算。
　　酒店作为劳动密集型服务业，较大的一部分费用为人工成本，占到收入的30%～35%。人工成本预算的制定由人力资源部负责，根据目前在岗的员工结合下一年度预计的离职情况、对空缺的岗位预计的填补情况以及本地的薪酬水平来制定预算，当然也要考虑下一年度本市最低工资的调整以及全体员工的调薪计划。营运部门的人工成本就归集为主营业务成本，销售部门的人工成本归集为销售费用，管理部门的人工成本归集为管理费用。
　　4. GOP利润及业主返还预算的制定 　　作为委托管理模式的酒店，GOP利润及业主返还两个指标是最重要的预算指标，决定着酒店能够为业主带来的收益和现金流。收入、成本费用都确定之后，GOP利润及业主返还即可确定。
　　5.固定资产投资计划的编制
　　固定资产投资计划，H酒店称为“CAPEX”（资本支出）计划，是由各使用部门提出需求，辅以采购的原因，交由财务部汇总、平衡。由于酒店保有“家具、设施与设备准备金”（FF&E）账户，由业主方负责对固定资产投资计划进行调整与审批。
　　（三）预算执行的控制
　　H酒店采用的是滚动预测，根据预算的执行情况，每月进行一次大的调整，每周进行一次小的调整，使管理层时时刻刻都能够掌握全年预计的完成情况和与预算的偏差，帮助管理层实时调整销售策略、采购计划、费用控制。每月酒店召开损益分析会，各部门负责人需就本部门当月的预算完成情况进行总结归纳，对于存在的预算差异，尤其是预算外的情况，需查明形成原因，并提出改进措施。
　　H酒店的预算执行控制既严格也相对灵活，原则上预算内的费用才能够支出，但实际操作中，使用部门可以提出预算中的采购项目根据实际运营情况进行替换。例如，本年预算中有工服的采购，没有布草的补充，但经营过程中发现布草的破损较严重，临时将本年的工服预算变为布草预算是被允许的。
　　H酒店管理集团在2016年上线了预算控制系统，这是一个云端系统，全集团几千家酒店都需要将本酒店的年初预算、每月月结的报表、每月的预测报表上传到预算控制系统中，各类数据自动交叉对比。通过各种系数指标的设置，几千家酒店每项指标超额完成、完成、未完成等所有情况一目了然，大大提高了预算控制的准确性和时效性。
　　（四）预算的考核和调整
　　1.预算的考核
　　H酒店预算考核分为两个层级：第一层级为高管的考核，包括对总经理、财务总监、运营总监、事业发展总监和人力资源总监的考核;第二层级为中层管理人员和基层员工的考核，中层管理人员包括销售总监、餐饮总监、房务总监和各个部门经理。
　　第一层级的考核单独进行，共分为7项考核指标，分别为GOP、TGOP、员工满意度、客人满意度、预算准确性、会员注册率。第一项为GOP利潤，这是最重要的一项，如果此项未达到最低标准，后面6项指标均不得分。每个指标根据完成的比率获得相应的分数，将7个指标的得分相加，即为全年的考核得分，每位高管的年终绩效=年度工资×全年考核得分，可以说酒店的业绩是完全与每位高管的薪酬挂钩的，这样的激励效果是非常显著的。
　　第二层级即中层管理人员和基层员工的考核，建立在完成全年GOP利润的基础上，按照所能实现的相同倍数发放年终绩效。
　　2.预算的调整
　　H酒店虽然有着完善的滚动预测机制，但是并没有预算的调整机制，年初预算即为全年执行的预算，年中不再进行调整，考核完全依照年初预算的指标进行。
　　三、H酒店全面预算管理取得的成效和存在的不足
　　（一）取得的成效
　　H酒店的全面预算管理自实施以来取得了比较好的效果，尤其是2016年新的预算控制系统上线以来，预算的管控与考核变得更加直观与便捷。酒店每年收入预算偏离度均在3%以内，GOP利润预算偏离度在5%～8%。全面预算对H酒店优化资源配置，提高资源使用率有强大的推动作用，从而提高了酒店的管理效率，并促进了经营目标的实现。
　　（二）存在的不足
　　1.缺乏组织体系保障，且未建立完整的全面预算制度
　　H酒店并未成立全面预算管理委员会，主要工作在酒店总经理的带领下，由财务部牵头组织，而且也没有建立完整的全面预算管理制度，只是按照一贯的经验进行全面预算的组织和实施，这样影响了预算的权威性和执行力。
　　2.预算的编制主要依据历史数据和经验，缺乏严谨性
　　H酒店在编制预算中，主要是根据酒店近3年的历史数据来预测未来的情况，费用预算多采用增量预算法，可能造成预算松弛。应根据不同类型的费用采用不同的预算编制方法，提高预算编制的严谨性、科学性和可操作性。
　　3.缺少资金计划
　　H酒店的全面预算中不包含资金计划，这会对酒店的运营产生一定的风险，虽然H酒店的资金流较充足，但是资金计划应该是全面预算管理不可或缺的一部分，连续不断的资金链对于企业来说比利润更为重要，完整而周密的资金计划能够降低酒店的资金风险。
　　4.考核标准缺乏弹性
　　如前文所述，H酒店年中不进行预算调整，这虽然强调了预算的刚性，激励高管和企业员工努力工作，完成预算，但同时也有不合理的方面。如遇到市场环境或者国家相关政策的变动，预算有可能受到影响，仍然按照年初预算执行和考核就不符合客观事实而失去其合理性了，同时也可能造成对管理层和员工积极性的打击，导致消极怠工。
　　四、完善H酒店全面预算管理的建议
　　（一）建立科学完善的预算管理体系
　　完善的预算管理体系首先需要一个完善的组织架构，成立全面预算管理委员会作为全面预算的决策机构，可由酒店总经理、财务总监、运营总监、事业发展总监、人力资源总监组成。下设全面预算管理委员会办公室，作为预算的工作机构，可由各部门经理组成，全面预算管理的执行机构由酒店各部门组成。有了完善的组织架构，就可以按照确定的全面预算制度和流程来制定合理的预算方案。方案必须从酒店的经营目标和战略规划出发进行预算的编制、执行、分析、考核和调整。最后，还要优化预算管理流程。各部门不仅要考虑本部门的工作目标，还要考虑与其他部门及公司总体之间的关系，促进企业各部门间相互协调与沟通，从而实现协同增效。
　　（二）采用更为科学的预算编制方法
　　对于利润中心的收入预算，可采用增量预算法来编制，根据不同的细分市场的营业收入分别乘以单独的增长比例。对于运营部门成本中心的预算，可采用比例预算法，在参照以往历史成本的基础上，根据第二年度计划节约的比率来制定成本费用预算。对于管理部门成本中心的预算，可采用零基预算法编制，不考虑以前会计期间的成本费用，而是认为所有的预算支出为零来进行编制，这样在制定预算时就完全不受以前的数据影响，从而可以更好地、更精准地进行成本费用预算，有效避免预算松弛。
　　（三）完善全面预算管理内容
　　如前文所述，全面预算应该是一个全面性的管理，不仅包含了经营计划、财务预算、人工成本预算、固定资产投资预算等专门决策预算，还应包含资金计划，甚至还要增加收益管理和绩效管控，把酒店运营上升到战略高度，切实提高预算管理效率。
　　（四）增强全面预算的弹性，更客观合理地进行考核
　　要将预算的刚性与弹性相结合，及时对预算执行过程中不可预见的客观因素的变化进行记录和分析，并允许在预算编制的前提假设有重大变化的情况下对预算作出调整与修正。这并不是挑战预算的权威性，而是为了更客观合理地进行考核，从而保证预算考核体系建设工作的顺利进行，充分发挥全面预算管理应有的作用。
　　五、结语
　　全面预算管理在高星级酒店的经营管理中发挥着重要的作用，虽然仍存在一些问题，但是随着全面预算应用的逐步深入和成熟，以及酒店管理人员的重视程度的提升和全面预算管理体系的不断完善，全面预算管理一定会给企业带来更多的价值。
　　（作者单位为北京首都机场旅业有限公司）
　　参考文献
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