公立基层医院业财融合实施路径探讨

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　　摘  要：本文通过探索国家医疗体制改革对公立基层医院财务管理提出的新变化和新要求，指出业财融合将成为医院财务管理的发展趋势，并分析和探讨了医院战略、全面预算管理、成本管理、物价管理、社保管理、绩效管理、业财融合团队建设等业财融合的实施路径。
　　关键词：公立基层医院;业财融合;物价;社保;绩效
　　一、引言
　　随着国家医疗体制改革的稳步推进，政府社保和医疗管理部门对医院的医疗服务定价机制和管理模式进行了深化改革，公立基层医院的运营环境发生较大的变化，要求公立医院的财务管理也要与时俱进，在密切关注国家医改政策变动方向的同时，以医院战略为导向，以宏观视角来统筹配置医院资源，改进医院运营效率，推动医院进一步实现业财融合。
　　二、公立基层医院业财融合的必要性分析
　　第一，符合医疗体制改革的要求。新医改政策的实施，要求医院提升精细化管理水平，在经营管理上既要考虑经济效益，又要兼顾社会效益。传统的公立基层医院实行职能制组织管理模式，缺乏统一的、标准的制度流程，部门之间的信息零散不对称，沟通协调成本高，经营决策效率低。业财融合可以整合全方位的信息资源，為医院业务运营、财务管理、效益评估提供精细化的赋能支撑服务，为医院财务管理转型指明了发展方向。
　　第二，为医院经营管理层提供战略决策的参考依据。传统意义上的财务管理主要处理原始会计凭证的审核、记账以及财务报表的编制等会计实务工作，聚焦在具体的会计核算工作上，很难做到为业务发展提供事前、事中、事后的支撑服务，很难发挥财务的管理决策辅助职能和监督管理职能。在新医改的要求下，业财融合可以通过流程再造，加强医疗、医保、医药、物价等方面的资源整合，利用信息化系统，形成有效的内部控制体系，提高效率，增加效益，为医院管理层提供更高质量的决策信息，更好地提供决策的辅助支撑服务。
　　第三，提高风险预警能力和防范能力。在新医改的时代背景下，医院的经营管理面临不少新的经营风险和财务风险。由于传统的财务工作主要负责事后的会计处理，对业务工作的事前、事中过程难以进行全面的跟踪、分析和干预，难以及时发现并防范业务运营中可能存在的风险点并进行及时的预警和干预。通过业财融合，可以将财务管理与业务运营有机结合起来，更好地提高医院财务风险的预警能力和防范能力。
　　第四，顺应大数据时代的发展要求。公立基层医院可以借助大数据时代的信息技术，将病患从入院到出院乃至愈后随访的全业务流程的医疗、物价、医保、医药、人力等各个环节的数据进行汇聚，并整合数据、分析数据、利用数据，实现财务数据和业务数据的有机融合，提高医院经营管理水平。
　　三、公立基层医院业财融合的实施路径
　　（一）以医院战略为导向
　　以战略为导向的业财融合是医院战略目标传导的重要手段之一，通过业财融合建立科室和部门之间围绕战略目标的共生与协同联动机制，实现医院的可持续性发展，提升医院的整体竞争能力，最终实现医院的战略目标。
　　按照国家医疗体制改革的总目标和总方向，医院的战略务必紧紧围绕医改政策的变化，结合本院的实际情况，制定切实可行的战略目标，并明确实现战略目标的实施路径和行为规范。公立基层医院目前已经从单纯追求收入增长的粗放发展时期进入成本管控的精细化管理新阶段，尤其是医保政策的改革倒逼医院采用多种举措严格控制成本，优化医疗资源配置，健全医院管理制度，提高医院运营效率。医院要牢牢把握好财务与业务在日常管理中信息数据的交汇点，以点带面，实现财务管理与业务管理的深度融合与协同。
　　（二）实行全面预算管理
　　医院全面预算管理体系是一项全员参与、全程管控的系统工程，以医院战略目标为导向，实现财务资源与业务发展资源的高效匹配，为医院经营管理发挥指导、控制、改进和监督作用，是实行医院业财融合的重要手段和工具。
　　1、建立健全自上而下、自下而上相结合的全面预算管理体系，实现预算管理的体系化和制度化。
　　2、业务与财务融合参与。预算涉及到各个业务部门及职能科室间的沟通、协调，预算编制时，业务部门按照实际需求上报预算，财务部门在充分了解业务的基础上，提供咨询、指导，参与预算事项审核工作。业务部门在依规推进预算执行时，财务部门应掌握预算执行进度，监督预算执行情况，保证资金的使用效益。
　　3、财务部门与业务部门一起定期了解、分析各科室的经营活动，对预算执行的异常情况及时跟踪，针对存在的问题提出相应的改进策略，及时完善和修订医院的预算制度，不断强化医院的业财融合。
　　（三）加强成本精细化管理
　　随着医保支付制度的深化改革，医院务必加强成本管理，从粗放型规模扩张发展模式向精细型成本管控的质量效益发展模式转型，才能实现高质量发展。
　　实现业财融合，探索精细化的病种成本核算、医疗项目成本核算、医疗设备折旧成本核算。通过加强成本核算和分析，建立边际成本、变动成本、沉没成本、直接成本、间接成本等多元化的、精细化的成本分析和管控模型，实现对科室、病种、项目、设备的分类成本管控。
　　在建立成本分析模型，加强成本精细化管控的基础上，财务部门要进一步深入到业务环节，研究影响成本升降的变动因素，探索提质增效的各种途径，并通过成本管理的绩效考核指标倒逼业务部门主动优化流程，落实责任和动作，消除不产生价值增值的作业环节，达到控制成本，最终实现业财深度融合的目的。
　　（四）创新物价管理
　　医保支付方式多元化要求医院的医疗服务价格结构进行相应的调整优化。物价管理政策性强，要求物价管理人员密切关注医改政策，与时俱进，通过创新推动物价管理，实现医院业财融合。
　　1、物价管理要融合财务与医疗专业知识。物价管理是由医院的医疗服务引发的价格收费行为的管理，是财务工作与业务工作的有机融合。 　　2、物价管理为医院经营决策服务。医院新增医疗服务项目，应该在进行成本测算、项目可行性评估的基础上，确立按病种、项目、人头、床日等多元化付费方式，通过业财融合的物价管理创新，实现医院的业务发展。
　　3、物价管理为合规运营提供政策支持。物价管理一方面管控对内的医疗服务收费是否合规，另一方面也为医院拓展医疗服务项目，合规进行医保付费提供相应的政策支持。
　　（五）完善医保管理体系
　　公立基层医院的医疗体系、医保体系原来各自独立运行，缺乏对两个系统协同管理的制度设计。随着医保支付政策的改革，医院可以通过建立医疗醫保协同管理机制，提高服务满意度，实现医疗、医保、患者三者共赢的协同效应。
　　医院医保管理部门一方面要贯彻落实医保管理制度，加强病历质量管理，努力消除不合理的医疗行为，同时也要积极响应卫生行政和医保管理部门在物价管理、协议管理、稽核管理等方面的要求，建立医保绩效考核指标，健全多部门联动机制，应用PDCA等管理工具加强过程管控，规范医保制度执行，建立医疗、物价、医保、财务等多个部门的良性互动。
　　（六）建立绩效管理体系
　　构建公立基层医院绩效管理体系，是医院实行业财融合的重要路径和抓手。
　　1、明确医院的使命和核心价值观，以战略为导向构建医院绩效管理制度。绩效管理体系的设计要突出社会效益和经济效益、可量化与可评估相结合的总体原则，做到简便易操作、顶层设计、分层管控、持续发展、业财融合。
　　2、落实公立基层医院绩效管理的组织与职责。为保障绩效管理制度的落地执行，医院可实行分级管理，建立医院、科室、员工等不同层级的绩效管理体系，明确职责和分工。建立业务发展与薪酬激励相结合的绩效管理体系，是医院强化业财融合的重要抓手。
　　3、绩效考核指标的制定是业财融合的关键。医院绩效考核指标的制定可以实行KPI考核模式，或者平衡计分卡模式，也可以探索积分制模式，按照“业务量积分+技术难度系数积分+成本控制贡献积分+病种付费分值（或DRGS）积分”建立可量化的考核指标来进行激励分配。
　　4、加强绩效分析，实现业财融合。医院建立定期的绩效分析制度，评估科室效益、业务运营、行为态度、绩效改进、可持续性发展等方面，形成医院及科室的绩效分析报告，做大做强优势项目，针对短板和不足进行改进，实现绩效考核的闭环管理。
　　参考文献：
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　　[3]秦永方.公立医院绩效工资二次分配中的难点与对策[J]中国医院管理，2015（09）.
　　[4]宋文贤，王晓霞.新形势下公立医院业财融合实践分析[C]中国经济社会论坛学术版，2018（12）.
　　作者简介：
　　张玉荣（1972.8-），女，汉族，江西萍乡人，大学本科，统计师;研究方向：财务管理、绩效管理及运营分析。
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