推行单项工程管理 提高企业效益

来源:用户上传      作者: 赵丽华

　　【摘 要】 文章针对施工企业管理中的常见问题，提出了实施单项工程管理的概念，并结合保定吉达电力建设集团公司试点管理的经验与教训，就全面开展单项工程管理的做法进行了有益探讨，为同类企业的经营管理提供参考。
　　【关键词】 施工企业； 工程管理； 效益
　　
　　保定吉达电力建设集团有限责任公司（以下简称公司）成立于1992年，是集电力工程设计安装、房屋建筑施工和通信工程设计施工、电器产品制造等多行业于一身的大型企业集团，是河北省百强企业之一。目前，集团拥有4个分公司和9个全资子公司，职工1 400余人，总资产6.9亿元。
　　
　　一、施工企业生产和财务管理的特点
　　公司的主营业务是建筑安装，做好建筑安装业务的财务管理与会计核算对于公司有着十分重要的意义。按照建筑企业的固有特点，必须研究与之相适应的财务管理体制。
　　（一）分级管理、分级核算
　　施工生产的流动性，决定了企业的施工及管理人员、施工机具、材料物资等生产要素以及施工管理、后勤服务等组织机构，都要随工程地点的转移而流动。因此，施工企业在组织会计核算时，要适应施工分散、流动性大等特点，采取分级管理、分级核算，使会计核算与施工生产有机地结合起来，充分调动各级施工单位搞好生产的积极性。目前，公司实行的是三级管理一级核算，从体制上看存在一定的欠缺，财务管理的矛盾也有所显现，从长期考虑，可以逐步向三级管理，二级核算过渡。
　　（二）单独计算每项工程成本
　　建筑产品的多样性和施工生产的单件性等特点，决定了施工企业不能根据一定时期内发生的全部施工生产费用和完成的工程数量来计算各项工程的单位成本，而必须按照承包的每项工程分别归集施工生产费用，单独计算每项工程成本。目前，公司对所承建的工程统一办理结算和资金收付，未实行单项工程管理。
　　（三）工程价款结算方法独特
　　施工企业建筑产品造价高、周期长等特点决定了施工企业在施工过程中需垫支大量的资金。因此，对工程价款结算，不能等到工程全部竣工后才进行，大多采用按月结算、分段结算等方法。
　　（四）成本开支受自然力影响
　　建筑产品体积庞大，决定了施工企业一般只能露天施工，有些施工机械和材料也只能露天堆放，受自然力侵蚀的影响很大。目前，公司在前期对项目施工环境的研究不到位，造成施工过程变更和调整较多，也影响了工程成本。
　　
　　二、企业管理存在的问题及解决思路
　　公司在成立初期曾经过一段高速发展的时期，随着国家电网建设速度的放缓和市场竞争的加剧，企业经营中的困难也越来越大，主要表现在以下两个方面：
　　（一）公司主营业务持续亏损
　　近年来，受电网建设放缓的影响，主营业务收入增幅缓慢，同时伴随物价涨幅的不断上升，成本支出压力增大，导致公司主营业务持续亏损。在非主营业务利润和长期投资收益的支持下，公司总体收益未受较大的影响，但如果这种状态持续下去，势必严重影响公司的再生产能力和现金流量。
　　（二）公司管理者责权不明确
　　公司管理层作为决策者确定了经营的总体目标，但没有形成适应建筑施工企业以项目作为管理对象的层级管理体制。分公司管理层未能建立以项目为管理核心的管理体制，对每一工程项目的得失总结不够清晰。项目经理只负责现场施工和质量管理，不考虑项目本身的盈亏。
　　（三）管理粗放造成毛利率偏低
　　目前公司承建的工程项目平均毛利率不足10%，一方面管理粗放造成成本支出持续攀升，另一方面受体制的限制，未能在设计变更和工程签证方面投入更多的精力。
　　公司管理层在研究存在问题的基础上，决定实行单项工程管理试点，首先赋予不同管理层不同的管理权限，明确责任划分；其次通过经济手段调动各级管理者特别是项目经理的积极性。
　　
　　三、试行单项工程管理的具体做法
　　在调查研究和广泛征求意见的基础上，公司确定张丰-遂城T接黑山线路作为单项工程管理的试点。该项目是河北省电力公司2009年输变电工程第一批施工集中招标（110kV）D标段中标项目之一。项目包括110kV双回线路，长度10.2公里，杆塔51基。
　　在收入管理上，以合同金额作为考核起点，超出部分建立梯级奖励制度。同时根据国家电网公司会计核算办法的规定，按完工百分比确认收入和毛利。
　　在成本管理上，根据投标策略和对成本的测算，按材料费、施工费、赔偿费和其他费用等四类成本进行了划分，并确定相应的成本预算。
　　在项目控制上，前期管理要求分公司和项目经理部深入现场，进行深入细致的调查研究，制定人力、周转材料及机械需用量计划。在兼顾质量、工期、安全、文明施工的基础上，优化施工方案，编制切实可行的施工组织设计。过程管理要求严格控制工程费用的对外支付，建立单项工程核算台账，把项目成本分析贯穿于项目成本管理的全过程。项目竣工后要求做好总结与得失分析，评价项目管理水平。
　　
　　四、试行单项工程管理取得经验
　　张丰-遂城T接黑山线路项目于2010年3月份开工，10月份送电，2011年初完成竣工结算。项目合同价款460万元，实际结算款550万。工程成本支出420万元，项目毛利130万元，毛利率23％。
　　（一）项目试点取得了理想的经济效益
　　公司预期毛利率20%，实际完成23%，超出预期3个百分点。预期利润90万元，实际利润130万元，超出预期40万元。项目成本支出420万元，其中材料费支出75万元，比预算成本降低15万元。施工费支出150万元，超出合同额20万元。赔偿费支出120万元，比预算成本降低50万元。其他费用累计75万元，超出预算额40万元。
　　（二） 积累了单项工程管理经验
　　分公司组织项目部完善了成本管理标准，明确了组织机构和职责分工，建立了项目部成本控制措施。项目部制定了工期节点计划，施工成本管理方案等具体的控制措施，加强施工管理过程中各项成本的关键环节，做到有管理方法、有表格记录、有登记汇总。分公司对指标的分解进行指导，项目部控制指标定期总结，对成本控制起到了积极的作用。
　　（三）培养了一批单项工程管理人员
　　公司财务部、经营部、工程部和物资部通过研讨和实地考察，形成了一个公司层面的项目管理团队。公司组织筛选项目经理，组建项目经理部，形成了人才培养机制。项目经理和项目部开始重视项目盈亏，提高了成本意识，锻炼了经营思维。
　　
　　五、全面推行单项工程管理
　　在单项工程管理试点取得成功的基础上，从2011年起，公司开始全面推行单项工程管理，建立单项工程管理体制，重点从工程成本控制、项目管理人才培养和施工环境优化入手，以期取得更大的经济效益，完善企业经营管理机制。
　　（一）建立单项工程管理体制
　　公司制订了较为完善的单项工程管理体制，在公司管理层设立单项工程管理委员会，负责制订公司的政策和各项管理措施，并对执行结果进行考核。公司经营发展部作为归口管理部门执行委员会政策，其他业务管理部室负责专业管理，分公司负责工程项目的成本管理，并指导项目部开展单项工程成本核算。
　　（二）加强过程管理，严格控制成本
　　工程施工成本包括施工企业在施工过程中所发生的人工费、材料费、机械使用费、其他直接费、间接费用等。公司把成本支出按其性质分为直接费用、间接费用和管理费用，直接费用是指直接归属于项目的支出，分为8项，即职工薪酬、材料费、施工费、差旅费、青苗赔损费、交通运输费、租赁费和其他直接费用。直接费用的控制由工程项目部负责，对涉及项目施工的各个环节实行全过程控制。间接费用是指分公司发生的管理费用，由分公司按工程进度进行控制。管理费用是指公司行使管理职能所发生的费用，由公司各职能部门进行控制。
　　（三）建立高素质的项目经理队伍
　　项目经理是决定项目管理水平的直接因素，建立一支常规的项目经理队伍对提高项目管理水平起着决定性作用。公司筹划设立项目经理市场交流的机制，保持项目经理的流动性。优化项目经理知识结构，加大对项目经理的培训力度，加强工程建设相关法律法规培训，加快项目经理知识结构更新，加强对新技术、新工艺和新材料知识的培训，使其能迅速转化为生产力。
　　（四）优化施工环境，缩短项目施工周期
　　张丰-遂城T接黑山线路项目计划工期3个月，实际施工期7个月，超出计划工期4个月，造成了施工费用超出预算成本。常见的施工环境影响因素有：开工阶段，如施工许可证的迟延取得、前道工序的延误、施工图审图延误、业主指令推迟开工等；施工过程中，如逾期付款、逾期交付图纸、工程变更、甲方材料供应延迟、甲方迟延确认施工方案等。一方面要求项目经理部深入现场，进行深入细致的调查研究，然后制定成本支付计划，在保证工程质量的基础上，优化施工方案；另一方面，收集影响施工环境的相关证据，如反映延误工期的证据、反映整体或局部停工的证据、反映违反合同约定证据等，然后通过设计变更或签证的方式取得应有的权利。
　　目前，公司单项工程管理正在有条不紊地进行，预计在年底将会产生良好的经济效益。
　　
　　【参考文献】
　　［1］ 王奎杰.作业成本法在施工企业的应用研究［D］.山西财经大学硕士论文，2008.
　　［2］ 刘丹.我国施工企业战略成本管理研究［D］.东北师范大学硕士论文，2009.
　　［3］ 曾江涛.浅议施工企业会计核算［J］.财经界（学术版）， 2009（11）.
　　［4］ 李素琼.浅谈水电施工企业的会计核算［J］.现代经济信息，2010（8）.

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