推进事业部改革，应注重扬长避短

来源:用户上传      作者: 张信琼

　　作为一种新型的组织架构模式，事业部制相对于传统的总分行式的块状架构模式固然具有明显的优势，但在实践中也暴露出一些弱点，未来商业银行推行该体制时应注意扬长避短，发挥事业部制的优势。
　　
　　近年来，我国主要商业银行均进行了事业部制的试点。工商银行于2001年组建了独立的票据业务部和七个分部，采用事业部制的运作模式，建立了全行从上至下的票据业务运作体系。该行上海分行也按照资产、零售和新兴业务等三大条块实行垂直管理，建立起“准事业部制”的银行组织架构模式。交行、招行、中信等均组建了独立于传统架构之外的信用卡中心，即信用卡事业部。2004年，浦发银行将个人银行业务单独核算，开始了事业部制的试点。2006年下半年，建设银行设立了批发业务部、零售业务部和投资理财部三大业务条线，推行类事业部制管理，强化了条线内部的整体联动。
　　在各大商业银行中，推行事业部制最为彻底的当属民生银行。继信用卡与零售银行业务实行事业部制改革试点后，该行于2007年9月成立了首批公司金融事业部――贸易金融部、金融市场部、投行部和工商企业部。随后还将建立机构金融部、能源金融部、房地产金融部、交通金融部、冶金金融部和电子电信金融部等六大公司金融事业部。此后大约在2008～2009年间，该行将对组建的十大公司金融事业部进行拓展提升，逐步完善中后台系统支持，全面实行事业部制度。至此，民生银行的主要业务条线将全部实现事业部制。
　　作为一种新型的组织架构模式，事业部制相对于传统的总分行块块架构模式固然具有明显的优势。例如有利于保持业务的稳定性和灵活性、便于评价、有利于资源的合理配置以及有利于培养专业化的人才等等。但是，国内外多年的实践也证明事业部制也存在一些不可忽视的缺点，这些缺点普遍存在于推行该项制度的各行业的企业之中。
　　首先，各事业部作为利润中心容易产生本位主义而忽视商业银行的整体利益和长远利益，从而为实现自身利润最大化形成短期行为。事业部的本质特征是独立核算的利润中心，其发展不依赖其他业务，具有相对独立的业务流程。这种运行特征很容易导致事业部主管过度关心本部利益而忽视全局利益，往往为实现自身利润最大化而形成短期行为。
　　其次，由于各事业部相对独立，相互之间的协调难度加大，全行性的资源整合较为困难。推行事业部制必须解决的难题之一是如何妥善协调不同部门间的关系。当事业部的数目超过一定量时，众多的事业部之间在产品研发、资源共享、部门协调等方面将出现矛盾与冲突，从而导致银行内部出现严重的内耗，大大增加了管理成本。实践中企业常常通过设定内部转移价格以及交叉销售指标试图解决这一难题，但还是难以完全实现事业部间的关系协调与互助合作。
　　再次，推行事业部制难免造成某些职能机构重叠，增加管理成本。由于各事业部均拥有较为完善的内部职能机构，因此全行机构会有膨胀的可能。以风险管理部门为例，传统模式下总行仅设一个风险管理部门，实行事业部制后，一个事业部就需设立一个风险管理部门，风险管理部门的数量无形中扩大了几倍，导致了部门膨胀。其他重要业务部门如人力资源部也存在类似的情况。
　　鉴于事业部制的优劣势，综合国内外的实践情况，对商业银行推行事业部制建议如下：
　　参照事业部制的运行条件，根据客观环境作出是否推行事业部制的战略决策。通常，采用事业部制需要具备以下条件：外部环境稳定，施行事业部的业务处于经营扩张期，具有较好的盈利前景；经营的业务涉及多种产品，覆盖多个地域，有丰富的客户群；事业部的产品线与其他事业部的产品线之间关联度小，相互之间没有明显的替代效应，同时也没有明显的依赖性。商业银行在决定是否推行事业部制时应充分考虑以上条件，确保决策的正确性。
　　先行进行业务条线化经营与准事业部制试点，循序渐进地推进事业部制改革。多家商业银行改革与发展的实践证明，由于长期以来一直实行传统的总分行块块管理体制，直接推行事业部制将导致员工思想、观念及银行内部管理上的不适应，从而引起业务出现波动。因此，应循序渐进地推行事业部制改革。建议先改变以往块块管理的模式，建立从总行――省分行（直属行）――省辖行的业务条线，在全行进行业务条线化改革的试点。同时加强条线化管理，充实管理机构与人员，确保条线化改革的顺利进行。在此基础上，在条件较为成熟的业务条线推行准事业部制，即业务条线部分自负盈亏，待时机全面成熟在全行范围内推行全面意义上的事业部制。
　　细分事业部门，明确相关职责。目前国内商业银行主要按照业务条线划分事业部。参照国际先进商业银行的实践经验，事业部可以按照地区、客户与产品等标准进行设置，条件成熟的大型商业银行还可以采用双重或多重标准设立事业部。事业部成立后，应尽快建立完善内部制度，明确其职责与考核标准，确保其正常运行。
　　制定一整套科学的成本核算体系和绩效考核体系，准确核算事业部的成本、收益及盈利水平。由于事业部之间与事业部内部各部门间的依赖程度与内部转移价格不易量化，反映事业部业绩的客观数据，如成本、费用、利润等很难获得，因此商业银行很难对事业部进行客观的业绩评价与考核。为解决这一问题，商业银行必须建立起科学的管理会计系统，制定一整套科学的成本核算体系和绩效考核体系，给决策者传递正确的经营情况信号，确保决策的科学性与正确性。
　　完善事业部制下的总行职能再造。事业部一方面具有自身利益，另一方面又在业务、资金、人员、风险传递等方面与总行管理部门和其他事业部关系密切，因此要求总行必须建立一套有效的控制管理系统，以确保事业部运行与全行整体利益相一致。在此阶段，总行除了对事业部进行有效控制和管理之外，职能重心将转向全行长期战略研究与决策，为事业部提供经营活动、人力资源、法律事务、公共关系、财务管理等方面的服务支持。同时，还应当建立必要的跨部门协调沟通机制，使其他部门能对事业部及其经理的经营行为进行评估，以便于对事业部进行科学的考核与奖惩。
　　(作者单位：交通银行研究部)

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