吴江龙 :知行合一

来源:用户上传      作者: 刘瑾

　　思考，是吴江龙生活的常态。
　　作为徐工集团工程机械股份有限公司（以下简称“徐工”）副总裁、CFO，他不仅在一个大型集团企业的财务管控方面积极探索，而且将实践经验升华为理论成果。这些理论成果在徐工的具体实践，不仅提升了企业价值，也引发着吴江龙的进一步思考。
　　“知”与“行”的良性循环，让吴江龙当之无愧地站上了“2009中国CFO十大年度人物”的领奖台，而创造性地提出“财务工程魔方”管控模式，则是其“知行合一”最典型的体现。
　　
　　反思自我
　　
　　我是谁？
　　这是一个古老的哲学命题。
　　具体到一位集团企业CFO的身上，这个问题变成：什么才是CFO？他究竟在企业发展中扮演了什么样的角色？承担着什么样的职责？
　　这是吴江龙博士论文的主题。
　　“企业所有的运作环节都是理财活动，没有事情与理财无关，而CFO的工作就是理财，因此，在企业决策中，CFO至关重要。”这是他的观点。
　　作为徐工集团第一任总会计师，他在另一篇论文中写到：CFO制度与总会计师制度有着本质的区别，区别的核心，就是人的定位。如果叫“总会计师”，那么就要定位在“会计”上；如果叫CFO，其对应的翻译是“首席财务官”，我们也可称之为“首席理财官”，那么，基于企业的一切活动都可归结为理财活动，CFO与企业的关系，就是骑手与马的关系―是骑手在把握马匹的前进方向，而不是相反。
　　关于中国企业总会计师的定位与职责，官方与学界有很多探讨。我国1990年12月31日颁布的《中华人民共和国总会计师条例》中规定，“全民所有制大、中型企业设置总会计师”，“总会计师是单位行政领导成员，协助单位主要行政领导人工作，直接对单位主要行政领导人负责”，而内外部环境的变化给总会计师职责带来了巨大挑战，总会计师的职责与角色也发生了巨大变化。同时，随着中国企业国际化进程的加快，更多有国际经验的职业CFO走进中国企业，却又往往“水土不服”。究其原因，吴江龙说，“我们处于有中国特色的市场经济向国际化迈进的过程中。企业可分为三大类：一是央企、国企，他们垄断了大量资源；二是民营企业，通过原始积累不断发展壮大；三是合资或外商独资企业。在国有企业，总会计师即使进入班子，排名也是非常靠后的，总会计师分管的工作内容与CFO的职责定位有很大不同；在民营企业，CFO会被老板当做‘花瓶’，最简单的例子：在企业中，预算保证最重要，但民营企业不讲预算，老板说了算。”
　　这些现实的困难导致了目前中国CFO群体的尴尬地位。而吴江龙建议从现实的角度分析中国企业的具体情况，给这个群体一个更准确的定位。他在自己的书中援引美国《财富》杂志所阐明的一种趋势：CFO领导公司的关键性变革，并作为CEO的真正战略伙伴，参与公司角色。“所以，当今的总会计师应该是企业经营决策的关键制定者，和企业发展战略的关键推动者。”
　　吴江龙用委托代理理论来解释CFO的职责所在。“最早为什么会有CFO，是因为委托代理理论，财务管理的各个环节都体现了委托人和代理人之间签约、履约和解约的过程。市场有公司，公司有股东，股东与管理者信息不对称，会计被股东派来做监督者；20世纪70年代后，并购浪潮席卷全球，人们突然发现，做财务的人光监督是没用的，这个时候财务更多是帮着企业做并购；90年代中后期，我们又发现，仅仅发展并购、做战略支持也不行―出了安然事件，于是人们提出，财务的角色，是监督与战略支持并重。现在摆在中国企业面前的是同样的问题。企业要‘走出去’，谁来考核CFO？考核和股权激励，决定了CFO的行为。”
　　他认为，传统的会计理论与制度已经不能胜任这种发展。“CFO制度的核心是委托代理理论的关系，代理到什么程度、为什么要给适当的股份激励，这决定了CFO在多大程度上和股东利益保持一致。比如CFO是否进董事会的问题，很多人提出，CFO要发挥更大的作用，就要进入董事会，但我们的数据调查显示，在很多企业，CFO兼任董事还不如不兼任，因为有‘管理防御’的存在。没股权，有责任，这个时候人是不愿意做更多事情的，因为一个项目做好了，利益与你无关，而要执行这个项目，你却是财务负责人。”
　　
　　三维战略
　　
　　作为一名优秀的CFO，吴江龙并不吝啬于将自己的思考与同行分享，他常常被请去讲课，甚至还做了中国矿业大学的兼职教授、博士生导师。“你喜欢什么样的企业环境，是宽松的、以人为本的，还是严格监管、有强烈归属感的？”这是某次讲课中，他抛给听讲者的一个问题，台下讨论了3个多小时，仍然无法达成一致。
　　“实际上，这是一个硬币的两面。”这是吴江龙的答案。“银币总有两面，理论上你抛出的硬币总是某一面朝上的，当然也可能立着，但概率太小了。”也就是说，兼顾宽松与监管的环境，很难平衡。而他给出的平衡之道，就是“三维战略理论”，这个理论也是其财务工程魔方管控原理的基础。
　　在吴江龙看来，企业是一个复杂的大系统，这个大系统由不同的子系统组成，各个子系统通过价值网连在一起，相互作用、相互依赖，实现整个系统的有序运转。在这个系统里，有3个完全不同却又紧密相连的战略维度：企业战略、职能战略、产品战略。企业战略，包括企业的愿景、文化、组织、管理、业务；职能战略，包括风险管控、信息技术、预算管理、绩效评价、内部审计；一个一个的产品，就是一个一个事业部，产品战略的重要性不言而喻。“在这3个战略基础上，企业要有4个综合平台，包括采购与物流平台、研发平台、营销平台、资金管理平台，只有同时拥有这4个平台，并形成一个大的系统，才能完全实现价值增值。”
　　那么，谁来管理这个大系统？
　　认清CFO的定位与职责，答案不言而喻。
　　正是因为有了这样的理论，吴江龙对传统企业经营管理中的“短板理论”亦有不同看法。“传统的短板理论是要拉长‘短板’。但你知道，即使拉长了，他还是经营中的‘短板’，不会变成‘长板’。所以，重要的不是把‘短板’拉长，而是大家都围绕着‘理财’这个‘标板’做事，由强带弱，补齐‘短板’，因此，我将短板理论做了延伸，即长短板块之间的融合。”
　　以当前风行的企业并购而论，CFO需要围绕企业战略来考评并购，你想要什么？你能做到什么？在并购计划中，你的最基本目标是什么？有没有并购的能力？有没有相应的人才？有没有配套的资金？有没有足够消化的市场？这些都要考虑，要有根据。
　　
　　践行“大内控”
　　
　　内控体系建设与实践，是吴江龙带领的团队所承担中国总会计师协会的一个理论课题。而理论研究的基础，就是他们在徐工所建立的内控体系。
　　吴江龙提出“大内控”的理念：企业所有的员工都要参与内部控制，都要受到控制，都要按规范进行控制。“企业的经济循环流程涵盖了企业经营管理的各个方面、各个环节。为了保证所有的经济循环的经济性和有效性，还需要在循环体系内部建立健全科学、合理、规范、有效的内部控制制度。”
　　他认为，目前我国企业内控建设谈得多，做得少，同时，在做的过程中缺少标准，也未曾树立标杆，各个单位根据自己的想象，怎么做都行，做到什么程度都可以。“谁去做这个事情最合适？当然是CFO。因为真正的CFO承担了企业财务、审计、内控、人力资源等职责，他把握了整个企业大系统的全面信息，由CFO做内控，最合适。”
　　吴江龙认为，企业要做好内控，首先要有一个正确的企业战略；其次，内控要围绕企业价值来做，并且，这里的“价值”不能局限于企业内部，还要照顾到股东的价值、员工的价值、上下游战略合作者的价值。
　　他因此提出了“全价值网”概念。
　　在这一概念中，集团企业应由“战略控股型”管控模式转向“战略经营型”管控模式，建立循环有效的管理工程体系，涵盖投资业务循环、研发与试制业务循环、筹资业务循环、成本与费用管理业务循环、资金业务循环、采购与付款业务循环、生产制造业务循环、存货业务循环、销售与收款业务循环等9大经济循环，形成企业“研、产、供、销、服”的全价值网，从整个产业发展的角度重新审视企业的价值链与产业价值系统的结合点，将跨企业的业务实现无缝对接，以其最佳的价值提升，实现股东投资价值的最大化。
　　吴江龙提出，做内控，一定要做文化，因为企业文化是最高级的制度，大型企业必须靠文化来管理。正是基于这种思想，徐工提出“行大道、担大任、成大器”的理念，企业文化与全价值网建设相互融合，企业、员工、股东、合作者拥有共同目标，共同发展。
　　在组织架构方面，徐工围绕企业战略、按照组织架构特征、从内控角度出发，全面梳理了流程，将业务权限与财务权限进行分离，相互合作，相互监督。他们规定了权限指引，通过指引中建立的二维标准，任何一项业务都有了明确的审批、审核、执行部门。同时，徐工投入大量资金，建立了信息平台，确保信息沟通的有效性。“一方面上情下达，战略目标可以层层分级到每个员工，大家都知道公司发展的目标是什么；另一方面，给领导决策提供了信息支持。”吴江龙说。
　　“大内控”的理念不仅强调了所有环节的参与，而且特别需要注重制度建设。按吴江龙的说法，企业任何好的想法和理念，最后都要通过制度进行落实，这样员工才能执行。因此，在制定制度时，一定要强调可行性，要有一系列的制度来规范和保障制度的执行。他们不仅制定了几十项内控制度，而且将制度进行汇编，并撰写大量论文，组织各个部门的培训，务必使大家能够理解制度，并有效执行。同时，还要强化制度的监督。“这就是人们常说的，增强制度的‘牙齿’，没有‘牙齿’的制度是没有约束力的，而且我们每年都有审计和内控评价，务必使这个制度更加完善。”

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