预算与预算管理

来源:用户上传      作者: 张　斌

　　在许多编制预算的企业中，除了销售部门的经理们一如既往地背着任务疲于奔命外，夸张点说，预算似乎只是财务经理们的数字游戏，几张不断被调整的EXECL表，是CFO心中隐隐的痛
　　
　　
　　什么是预算？在很多的中国企业中，预算仅仅被理解为资金计划，是财务部门算出来、老总们开会定下来的几张表格。对非财务部门的中层经理们而言，预算往往是用会计数据堆砌出来的图表，晦涩而难以理解。而与本部门职责密切相关的那些指标，要么不切实际，要么缺乏灵活性，与自己的关系不大。
　　在预算执行过程中，预算目标实现了或者超额完成了当然皆大欢喜，而如果某些指标没有实现，部门经理们也能找出充分的理由来说明这主要是外部环境变化太快、预算调整不及时造成的。久而久之，在许多编制预算的企业中，除了销售部门的经理们一如既往地背着任务疲于奔命外，夸张点说，预算似乎只是财务经理们的数字游戏，几张不断被调整的EX ECL表，是CFO心中隐隐的痛。
　　预算是一种管理工具，发挥不了作用的预算充其量只是资金计划；而围绕预算编制、执行、调整和以预算目标为基础的激励则形成了一种管理模式，即预算管理。简单讲，中国很多企业有预算，但并没有预算管理。按照权威教科书的定义，预算是（1）管理层制定的在某特定期间内行动计划的数量化表达；（2）协助履行这一计划。预算可视为公司在下一期间的行动蓝图，不仅涉及财务方面，也涉及非财务方面。也就是说，预算不是资金计划，而是整个公司，包括各部门和分公司的行动计划。在这个意义上，预算编制不是财务部门的职责，因为财务部门无权制定其他部门的行动计划。
　　一项对多个发达市场经济国家最大工业企业CFO的问卷调查显示，预算被许多国家的财务总监们视为能够带来“最大好处”的管理会计活动。在实行预算管理的企业中，管理者通常花费大量的时间用于编制预算，约有5%的岗位是专门为预算而设置的。既然预算是包括各部门在内的全公司的行动计划，部门经理就应当更多地参与预算编制过程，因为只有他（她）们掌握本部门和公司日常经营活动的第一手信息；而为了确保各级管理者积极参与预算的编制和管理，企业的最高决策者首先要学会尊重并严格执行各级管理者参与制定的预算。
　　很多中国企业的管理者抱怨预算管理难以实行，究其原因，往往归结为预算的制定缺乏科学性，总是与现实相差甚远。除了中国现阶段市场环境的因素外，仅仅从财务数据出发编制预算报表的财务经理们实际上承担了“不可能完成的任务”。缺乏各部门的充分参与、决策层对预算地位认识不足才是预算科学性难以提高的根本原因。
　　归根结底，预算是一种管理模式，是将企业有限的资源分配给各部门以达到特定目标的分配机制。预算要解决的问题是，企业为了实现战略目标需要多少资源，如何筹集这些资源，应当按照什么程序和标准分配这些资源。而最后一个问题尤为关键：企业经营决策的实质不就是把有限的资源分配给最需要的部门和项目吗？但是，哪个部门、哪个项目更重要呢？每个经理都会强调本部门工作的重要性，希望从企业有限的总资源中分得更大的份额。我们举一个最简单的例子，办公室、财务部、研发部、人力资源部都要求把本部门的电脑换成19寸液晶屏，该首先满足哪个部门呢？如果这项支出需要老总审批，办公室是1月份申请的，财务部是3月份申请的，研发部是6月份申请的，老总如何将不同时间的同一支出项目进行对比，搞清楚其重要性差异呢？而如果分权，赋予主管副总们一定额度内的审批权，哪个副总不想为自己主管的部门多争取些利益呢？总之，遇到这种情况，财务经理往往看看老总签了字的请购单，再看看预算表，预算超支了又有什么办法呢？
　　其实，这类支出在预算编制时就应当由各部门在统一上报年度办公设备更新计划时提出，然后对比预算额度，如果上报的更新计划超过了预算，由部门经理或主管副总们自己开会去协调（通过竞争体现重要性并分配有限的资源）。
　　这样一来，在各部门参与下的预算编制就成了分配任务和配置资源的过程，而预算的审批则是老总们对下一年度企业经营中常规业务的集中决策。只有如此，一把手才可以摆脱日常事务的纷扰，专注于战略和高尔夫球。

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