浅谈民营企业的人本化管理
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作者: 曾 丹
摘要: 本文通过对民营企业人力资源管理中的现状分析,并着重人本化管理来说明民营企业如何改善其用人、留人、育人机制,最后提出民营企业人本化管理的措施。
关键词: 民营企业 人力资源 人本化管理
DOI:10.3969/j.issn.1672-8289.2010.10.066
人力资源是企业最宝贵的资源,企业间的竞争归根到底表现为人力资源的竞争,企业强调以“人”为本,而民营企业在与其他企业人才竞争中并不占优势,相反还存在一定的劣势,因此对于民营企业来说,要有人力资源管理的获得优势,必须顺应新时代人力资源管理的发展趋势,利用自身的优势,采取有效的措施加强人力资源管理。
一、民营企业人本化管理现状
1、人员流失快,人才稳定难
对企业来讲,如何留住员工是企业人力资源得到保障的关键点,,流动异常不利于工作的延续和事业的发展。由于企业和员工没有结成“命运共同体”,不少人都有一种打短工的雇佣思想,没有将自己的前途和长远利益与企业融为一体,很少主动积极为企业着想,对企业的利益与发展显得淡漠,没有一种发自内心的对企业的忠诚。
2、管理人员素质偏低
目前民营企业人才发展普遍存在着管理人员素质偏低的现象。除了一些集团化发展的大型民营企业及一些从事高科技行业的民营企业的人才素质较高之外,大部分中小型企业的管理人员学历偏低,专业结构单一、不合理,缺少复合型管理人才,并且管理人员有技术职称的人少。
3、注重培训的形式和数量,忽视培训的内容和质量
培训目标没有与岗位相联系,未与员工的工作绩效的提高相联系,未与员工个人发展相联系。对企业的发展需要哪些培训缺乏深刻的理解和认识,存在着不同层次的“无用论”和“万能论”的极端思想,没有对培训要求进行深入调查,缺乏培训体系的规划,培训手段落后、形式单调,培训方法不适应成人学习特点,培训者专业化素质不高,培训资料和教材缺乏,培训政策不到位等等都给培训工作带来了挑战。
4、企业文化存在很大缺陷,难以培养员工的忠诚感
很多民营企业的企业文化存在很大缺陷,管理制度只体现业主的单方利益,企业与员工只是简单的雇佣关系,业主可以随意解聘员工。在确定工资报酬时,业主的主观性很大,对家族内和亲信员工的报酬高,对其他人员报酬低,而不依工作成绩为标准。企业没有归属感、稳定感,更谈不上什么凝聚力。大部分民营企业的激励手段存在单一性,只采用简单的经济报酬手段,而忽视了为员工创造继续学习与发展的机会等精神需要。
二、人本化的人力资源管理定位与实施措施
1、人本化管理理念。
人本化管理,即确立人在管理中的主导地位,使企业的管理活动主要围绕调动员工的积极性、主动性和创造性来进行和展开。人本化管理理念要求更多地实行个性化管理,注重员工的工作满意度和工作、生活质量的提高,尽可能减少对员工的控制与约束,更多地为员工提供帮助与咨询,更好地为员工提供培训与发展的机会,指导员工进行职业生涯设计,帮助员工在企业中成长与发展,实现员工个人和企业整体的双赢。
2、实施的具体措施
(1)转变民营企业老板的观念,树立现代“双赢”的价值观
民营企业的老板们应该知道,企业的法人是你,这只意味着企业过去是你的,企业的现在和将来是属于大家的,属于全体员工的。民营企业的老板们只有勇于面对这一点,舍得与别人分享自己的经营效益,舍得把“我的公司”变为“我们的公司”,同时要做到以德服人,在权利的分配上做到客观公正,使得员工心甘情愿的为你工作,企业才能真正做大、做强,做成“百年老店”。民营企业必须同时兼顾业主利益、社会利益和员工利益,树立“双赢”的价值观,才能摒弃落后、陈旧的管理意识和管理方式,自觉接受先进的管理理论和现代化管理方法,自觉地了解、尊重和满足员工的物质和精神的需要,保障员工的权利和利益。
(2)把人才当作一种资源来进行管理和开发。
知识经济和信息时代,人才管理首先应从直接控制式转向间接遥控式,建立良好的劳资之间的沟通与信任,要让员工认同企业的核心价值观,淡化过程控制,强化结果评价,创造一种宽松的又可有效评价工作实绩的工作环境和管理环境。增加人才对企业决策的参与性,按人才的知识、能力、贡献确定其在企业的地位和权威性,让人才的知识、能力充分为企业创造价值。
(3)建立现代考核体系,完善人才激励机制
民营企业的考核应规范化、制度化。考核是奖惩的依据,奖得不公正、罚得不公正,都会挫伤员工积极性。考核应以关键业绩为主,对不同类型岗位制定不同的关键业绩指标体系,使考核尽可能量化。
考核在现代人力资源管理中处于核心地位。现阶段我们在考核上还比较粗放,定性考核多,定量考核少,不能适应形势的发展。在考核内容方法上可按照要素分解法,对德、能、勤、绩四个方面的考核内容进行要素分解,并细化,量化。可将考核分为“德能考核”与“勤绩考核”两个大项进行。将德、能考核放在年终进行,将勤、绩考核放在平日,最后将德、能、勤、绩四项得分相加,得出其考核总成绩.
(4)重视员工的教育培训与二次开发。
对员工进行培训,受益的是企业和员工。使员工在培训中接受到新的观念、新的方法,能够认识到企业目前所存在的问题,对自己及企业的发展有一个清醒的认识,把个人的发展目标同企业的发展目标结合在一起。对期望接受继续教育,并愿意学习后返回企业服务的员工,企业可通过签订公证合同等方式,资助其深造。我们还要重视对员工的二次开发,鼓励员工
(5)采取有效的措施,建立防止人才流失的应对机制
要想留住企业人才,一方面企业应该重视员工的文化知识和素质技能。企业管理人员应根据员工的技能,作相应的工作安排环境,而不是根据工作任务说明书,选聘胜任的员工,应根据员工的才能,改变工作任务,项目目的,也就是说企业要根据员工的能力设计工作任务。另一方面,在激烈得人才市场竞争中,为了吸引留住优秀的人才,企业应改变传统的工作任务设计方法,采用职务雕塑技巧让员工设计员工自己的工作任务,以便留住优秀的人才。
(6)以人为本,增强企业的凝聚力。
破除家族式经营和家长式管理,尊重和信任员工,打破老板与员工之间特别是高层员工之间的管理屏蔽,平等相待,了解员工的心愿和要求,倾听员工意见,提高员工在企业中的“参与性”,加强员工与企业的双向沟通和感情联系, 从根本上消除员工的心理障碍。人是最宝贵的资源,尊重你的员工,爱你的员工,他会加倍爱你的企业。从感情上关心员工,生日、节日给员工送上祝福,婚、丧、孕、产给员工带薪休假。从长远利益上为员工做好医疗保险和养老保险,解决员工后顾之忧,体现管理人情味和人本主义精神。民营企业内部一定要有竞争机制,使员工有紧迫感,有工作压力,但又绝对不能让员工觉得随时都有被扫地出门的感觉,感到人人自危,无所适从。民营企业不搞终身制,但也应该有员工为企业终身服务。
(7)加强企业文化建设
企业文化是全体员工认同的共同的价值观,它具有较强的凝聚功能。企业文化建设是现代企业制度的重要内容,其本质是一种以人为本、以文化为特征、以激发和调动员工积极性和创造性为目的的经营思想和模式。企业文化通过一系列管理行为来体现,如企业战略目标的透明性,内部分配的相对公平性,人才使用的合理性,职业保障的安全性等,均能反映一个企业所倡导的价值观。
总之,如何发展和完善人力资源管理,使之能够发挥优势,紧跟时代步伐,是我国民营企业进一步发展的关键。只有结合我国民营企业的实际,采取积极有效的人力资源管理策略,将正确的“人本文化”和“人本观念”融入企业的每一个角落,以优秀的人力资源配置为企业发展服务,民营企业才能实现可持续发展,在市场竞争中立于不败之地。
参考文献:
[1]拓维文化《中小企业人力资源组织与管理》中国纺织出版社
[2]胡震《管理学十日读》企业管理出版社
[3]关淑润《现代人力资源――管理与组织行为》对外经贸大学出版社
[4]王琪延《企业人力资源管理》中国物价出版社皮特斯?T《第六项修炼》延边人民出版社
[5]《中国人力资源开发》2002年第1、2、3期
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