预算管理在医院后勤管理中的应用
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[摘要] 预算管理应用于医院后勤管理，能够有效地控制医院成本支出，使医院的管理者从宏观角度出发，全盘考虑经营成本，增强预见性，从而协调各部门的需求。该文通过预算管理在医院后勤管理应用的过程中所发现的问题和采取的改进措施，以期为医院后勤管理者提供参考。
[关键词] 医院后勤;预算管理;成本控制;合理配置资源
[中图分类号] R19 [文献标识码] A [文章编号] 1672-5654（2019）11（a）-0111-02
全面预算管理已经逐渐成为现代化医院不可或缺的重要管理模式。预算管理是把行为计划进行量化，通过全面的预测及对执行过程的监控，帮助医院的管理者协调、贯彻计划并及时调整，最大程度地实现医院的战略目标[1]。
医院的后勤保障系统不仅担负着医院基础设施的建设，还要确保医院各种仪器、设备、设施的正常运行。随着医疗体制改革的逐渐深化，迫切需要提升医院后勤管理的精细化水平。预算管理在医院后勤管理中的应用，能够有效地控制医院的成本支出，使得医院的管理者从宏观角度出发，全盘考虑经营成本，增强预见性，从而协调各部门的需求。医院后勤通过制定预算来确定可行的目标，避免盲目行为造成的不必要消耗。从成本控制入手，有助于做好医院的节能减排工作。节约也是创造价值的一种手段[2]。
1 预算管理在医院后勤管理中的应用历程
2015年国家卫生计生委要求，医院所有收支全部纳入预算统一管理。医院要编制年度预算报告。该院由财务处牵头，开始了医院全面预算管理的试行工作。通过预算的编制、执行、分析与控制，可以全面提高医院的管理水平和经营效率，实现医院价值最大化。这将有效地降低就医成本和运营成本，确保医院核心竞争力的提升，构建健康和谐的医患关系[3]。
如何实行真正意义上的全面预算管理，合理配置资源，提高卫生资源利用效率，提升医院的竞争意识和管理意识，已成为摆在医院管理者面前的重要课题。对于医院后勤的管理者来说，引入预算管理更是一个全新的课题[4]。
2015年该院后勤预算的编制是在汇总上一年度支出的基础上进行的，可以说是摸着石头过河。医院后勤作为非临床科室，对于八大类成本支出项目：放射材料费、化验材料费、其他卫生材料费、会议费、培训费、差旅费、办公费、维修（护）费，涵盖了后五项。水费、电费、物业管理费3项为后勤归口管理。全年共进行了七次预算调整，实际上这已经不能算作是真正意义上的预算了。
2016—2018年随着对优化资源配置，成本管控意识的增强，对各种办公用品以领代支，切忌形成“小库房”为原则，有效地控制了办公费用的随意增长。根据季节性变化，评估全院水、电消耗的变化规律，以确定新一年实现节能减排的总体目标。于每年11月根据当年前10个月及上一年度预算执行情况的数据，进行分析研究，制定下一年度预算。全年中期预算调整的次数逐年减少，从2016年的3次，减少到2018年的1次。
2017年开始该院新增了对于固定资产预算的申报工作，此后医院的固定资产不能进行无预算采购了。这对医院后勤的管理提出了更高和更精确的要求。于是我们对全院已经达到使用年限的办公资产和医疗资产进行了统一的清查，把急需更换的固定资产进行预算填报，尚可使用的进行标注报备。对各部门预计要开展的新业务所涉及的新增设备，要求其提交由部门领导签字的请示，报主管院长批准后再进行预算填报。全院固定资产预算的审批由各部门主管院长，分管财务的院长，财务及审计负责人，各职能处室负责人组成预算委员会一起进行评估。相关人员根据书面申请，进行现场说明，预算委员会依据医院未来发展的需要，进行宏观调控，最终报医院党委会审核批准。
预算管理是以数量化的方式来表明医院后勤管理工作的标准，再对实际情况进行研究和纠正偏差，促进合理的资源分配。经过几年的实践与不断的学习，笔者作为后勤预算的编制者，根据预测到的可能存在的问题、数据变化的趋势，预先的调研评估，控制偏差的比率，与预算的执行者共同协作，来保证预算目标计划的实现与成本的降低。
2 预算管理应用于医院后勤管理时发现的问题
公立医院从经营性质上是非盈利事业单位，主要任务是为广大患者服务。因而许多公立并没有树立科学的全面预算管理意识，全面预算管理观念不够先进。认为只需财务部门依据政府财政部门和卫生行政主管部门有关要求，进行大体预测和估算，确定相关数据来编制预算，方法简单粗略[5]。
预算的“全面性”不够。一是覆盖面不够：几乎未触及人力资源增减、未考虑非财务指标和医院外部环境的影响。二是过程控制不到位，渗透力弱。三是预算内容不全：大部分照搬了别的企业的预算内容，没有自己医院的特色。四是综合统筹不够[6]。
在编制预算的过程中发现医院財务部门并未把“天然气”最为预算的一个项目，而天然气却是医院支出的一个大项，随着国家对节能减排和环境保护的力度不断加大，节能环保也成为医院后勤管理的工作重点。加强对天然气使用量的预算和监测，有助于医院后勤管理者对医院领导层提供切实可行的节能环保方案。因此在提交2019年预算的过程中，提出医院能把天然气的消耗，增加到后勤预算之中的建议。
随着现代通信技术和信息网络的普及，全院的电话费和信息网络费用的支出也是逐年增加，故急需通过预算加以管控。另外医院的“被服”消耗、污水处理等具有医院特色的支出项目，均未被列入到医院的预算管理之中。希望将来能通过与医院财务部门的不断沟通，把后勤的预算项目进一步完善，使得预算管理能为医院后勤管理工作提供更可靠的依据，为医院领导的决策提供更多的数据支持。
3 预算管理在医院后勤管理中的积极作用
为进一步提高医院后勤职工的专业技能和职业素质，近两年医院在预算的编制上也做了相应的调整，培训费、会议费、差旅费的比例从原来的1：2：3，在总量不变的基础是改为3：2：1。有意识地加大了对后勤职工的培养力度，极大地提高了后勤职工的学习热情与干劲。过去的后勤管理者并未留意每年在培训、会议、差旅等项支出的金额，随意性很大。通过预算管理在该院后勤管理中的应用，给后勤的管理者指明了方向，减少不必要的差旅费支出。更多的员工有机会参加培训，如电力设备运维与故障诊断高级技能培训班、能源管理师培训班等，旨在不断提高员工专业的技术水平，甚至使之成为服务于临床的多面手。同时还给员工出席会议的机会，如全国医院后勤精细化管理高峰论坛、京津冀医院建设论坛等，从中了解更多的与医院后勤管理相关的各领域最新进展、最新成果。开阔眼界，提高医院后勤管理的技术应用和运营管理的智慧维度，推开绿色医院的品质之门，为医院提升社会效益与经济效益。 医改后该院门诊量和住院患者人数逐年稳步提升，医院通过对预算的监控，采取一系列节能减排措施，加大节水、节电的宣传力度，把水、电费用调控在预算范围之内。
由于该院院区老旧，医院装修改造等基础建设的需求日益增加。每逢预算的中期调整，医院便需大额度调高维修（护）费的预算。经过几年的实践，为防止基础建设和修缮费用的盲目无序增长，在编制预算前，结合医院各部门的需求，明确列出新一年的装修改造项目及其预估费用。在此基础是再加上一笔为应对医院突发事件可能需要临时增加的应急项目的预估费用，作为整体维修（护）费的预算值。这种做法使得医院决策层减少了临时性的建设投入和不必要的装修项目，维修（护）费的预算变得基本稳定或只需进行小幅微调即可，从而帮助医院节约了大笔资金。
4 结语
医院的预算管理是对医院固定资产的购置、院区建设与维护，新的医疗项目可行性研究如投资多少、资金来源、获得收益期限等，通过把采集到的经济信息，进行对比分析，优化预算方案。预算的编制提供了控制的标准，用以实现预期的目標。预算管理应用于医院后勤管理的实践经验说明，预算管理不是对医院现状本身的控制，而是对医院发展趋势的掌控[7]。
正确理解医院全面预算管理的真谛，即它是以医院战略发展目标为导向，对医院在预算年度内的各项经济活动进行统一规划，全过程监控，以使资源获得最优配置的现代管理工具;它有助于对医院的科学合理决策提供依据[8]。
战略导向亦是预算管理在医院后勤管理应用中的灵魂所在。医院的全面预算管理必将逐步完善，严谨细致、系统全面的预算管理方案，将会为后勤管理的精细化提供基本保障。
[参考文献]
[1] 李军英.新医改下医院全面预算管理体系的构建解析[J].财经界：学术版，2017（4）：36-37.
[2] 王菊莲.新医改下如何构建公立医院全面预算管理体系[J].中国经贸，2017（12）：210-211.
[3] 张小青.公立医院实施全面预算管理对策研究[J].经营者，2016（13）：27-28.
[4] 张永纯.新医改下医院全面预算管理体系的构建[J].财经界，2017（12下旬刊）：46-47.
[5] 李辉军.公立医院全面预算管理现状及相关措施研究[J].行政事业资产与财务，2017（2）：19-20.
[6] 苏泽凤.新医院财务制度下实行全面预算管理存在的难点与对策[J].经济师，2012（5）：146-147.
[7] 王岩.新医改下公立医院全面预算管理体系的构建分析[J].行政事业资产与财务，2017（14）：19-20.
[8] 刘华.公立医院全面预算管理研究[J].财会学习，2016（6）：41-42.
（收稿日期：2019-08-04）
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