煤炭企业全面预算管理的困境及对策探讨
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作者:李兴莲
[摘要]全面预算管理作为管理会计中重要的内部控制手段，结合目前的财务共享案例，分析煤炭企业全面预算管理过程中遇到的困境及探讨新方法，为企业管理提供新契机。
[关键词]煤炭企业;全面预算管理;困境及对策
[DOI]1013939/jcnkizgsc201929109
全面预算管理实施范围比较广泛，但在实际工作中只是作为财务管理的一个工具，在深入发展过程中，需要突破瓶颈，结合管理会计目标和财务大数据共享新手段，真正体现出管理会计的实质性作用。
1煤炭企业全面预算管理的重要意义
全面预算管理，构建集团公司对下属各单位及各部门的内部管控体系，将生产、经营的各环节全面纳入预算管理，通过预算分析提前预计经营生产过程中可能出现的各类问题，以预算调控为补充及时采取相关措施解决管理漏洞，提高精细化管控水平，使企业在管理的每一个细节上都做到精细化、数据化、可控化，在管理中做到事前预算、事中监督控制、事后分析和考核。
2煤炭企业全面预算管理面临的困境
近年来，各煤炭企业积极探索全面预算管理，使之作为行之有效的管理突破口。但全面预算管理的推进在煤炭市场新形势对生产经营管理提出更高的要求下，难以往前推进，遇到无法突破的瓶颈。
21全面预算脱离实际
目前，煤炭企业的预算管理是各基层单位预测生产经营情况后上报上级公司，上级总公司整体通盘考虑后确认指标，再由上向下分解指标，基于全局统一考虑，下发指标会高于基层单位的目标。下属单位为完成上级下发指标，在无法有效压缩实际成本的基础上，人为调整各成本费用的预算指标，而使预算脱离实际经营情况，只是体现分解的指标情况;另有一部分单位为了“有效益”、对上“好看”，则偏离企业自身状况，盲目夸大效益。这几种情况都会掩盖经营过程中的问题，带来经营风险。
22全面预算管理程序化，贯彻不彻底
由于煤炭企业全面预算管理实施有许多年头，预算工作已是习惯，只是顺延工作程序，不再深入探究，没有激情创新。
近两年来，煤炭企业都在不断寻找探索新的管理模式，以期望获得新的效益增长点。每摸索推行一项新的管理方式，都会使原来已经运行的管理方式弱化。不管有没有成效，是否适合，只有推行就不舍弃。不断出现的管理方式都是各自为政，各项管理制度单独运行，没有有效结合。新的管理制度的出现压缩了全面预算的管理机构或人员，降低了预算管理效能。
23全面预算管理操作方式落后
全面预算管理目前是单位工作人员自行编制的Excel表格，辅助报表的编制，个别大型煤炭企业有一套委托研发类似财务报表系统的简易预算报表系统。预算数据的汇总、填报均是靠工作人员手工进行，手段已经落后于当下集团控制下的大数据发展要求及管理会计的发展理念。
24全面预算管理不能提供决策有用的信息
全面预算管理实施范围比较广泛，但是实际工作中只是作为财务管理的一个辅助工具，并沒有真正体现出管理会计的实质性作用。
预算管理过程中出现的上述问题：脱离实际、程序化、贯彻不彻底都导致全面预算不能提供决策有用的信息。另外预算执行分析不透彻也是其中一个原因：分析说明书只是罗列数据，没有探究执行差异形成的深层次原因。
25企业预算缺少调整机制
目前，预算制定是执行年初制定全年预算目标，根据目标分解编制全年预算各项经营指标，很多企业即严格执行已经编制下达，一般不予调整。在生产经营过程中遇到突发事件时，年中没有调整，容易偏离决策方向。
26全面预算管理缺失考核和奖励机制，不能调动员工积极性
全面预算管理过程中存在考核和奖励机制缺失或者考核制度落实不到位的问题，因考核内容制定的不规范、不详细，执行部门职责不明确等造成的，这些都无法保障考核制度顺利进行。
3提升煤炭企业全面预算管理的对策
31制定切实可行的预算指标，使预算指标符合经营实际
集团公司要制定出符合下级单位实际的经营指标，使下级单位能够在符合实际经营状况的前提下通过压缩成本等一系列降本提效措施细化分解完善指标任务。
32多项制度相结合，全面有效落实预算管理
各单位要在现有成效的管理模式基础上探索新的管理方法，使各项制度相互融合，相互补充，为企业经营发展发挥更大的作用。如现阶段都实行的全面预算管理与内部市场化、对标管理、精细化管理、绩效考核等制度相结合。
33改进全面预算管理手段
改变全面预算管理的传统汇总、填报、控制手段，运用新兴事物信息化、大数据共享等，使预算管理适应时代发展要求。近两年，财务共享被越来越多的集团公司所采用。财务共享的发展是基于大数据平台的建设，集团大数据可以提供各层级单位的历史数据，这部分数据可以提供全面预算编制的参考。另外预算信息化可以提高预算填报、汇总、审核、分析的效率。传统的预算资金、费用控制手段为人工确认，难以真正发挥预算控制效力。共享系统的使用可以实现排除非人为因素的影响，实现系统100%的控制。能使全面预算得到及时、顺利、严格地执行和实现公开化、制度化、程序化，使预算管理成为一种常态，从而提高预算管理效果。
34发挥全面预算的管理职能，提供决策有用信息
341提升战略管理能力
全面预算不单纯作为财务管理一个工具，而是发挥全面预算的统筹协调力，预算的执行是实现企业战略目标的过程，对整个生产经营过程有计划的、全方位的围绕企业长期规划和短期目标制定分解生产、销售任务。
342高效分配使用企业资源
通过预算可以了解各部门占用资源、使用资源的效率以及对资源需求的情况，并通过了解的这些情况重新调节分配资源，实现企业内部成本费用、投资、资金、人力、物资、信息等各类资源的统筹整合与充分协调，使各专业管理与预算管理紧密结合，实现职能衔接与流程贯通，提高有限资源的配置效率和使用效益。 343完善风险防控体系
建立预算防控风险体系，可以实行事前、事中和事后三阶段管控。第一阶段加强预算的事前审批，对事项可行性、效益性、风险性共同审议。例如资金收支风险和决策风险;第二阶段加强事中审核，实行预算执行审批制度，由各级预算审核部门逐级审批，可以实现对各类风险进行评估，杜绝重大风险点的出现;第三阶段加强事后总结，对预算执行建立档案，梳理执行情况并认真分析，制定防范措施。
344提高预算分析质量
煤炭企业是制造企业的特殊类别，其主要生产车间在地下，用料用工均随地质条件改变而改变，突发事件会令计划与执行相差较远。最近的政府安全生产、环保政策也是影响煤炭企业生产经营的主要因素。特别是中小煤炭企业，其资源和地质条件变化较快，更会对预算产生较大影响。影响因素不仅影响预算目标的准确性，同时减弱了预算管理的约束作用，因此应加强预算与执行差异分析。
另外，预算执行分析是发现经营问题、提出改进方案、提升企业管理水平、为企业长期价值最大化服务的一种有效方法。通过预算编制、执行控制等过程，使企业内部责、权、利得以全面规范，优化企业管理机制。通过预算与执行控制的动态对比分析生产经营过程中各种因素变化，及时调整行为、控制偏差，可以为各级管理者调整预算和制定下一步的经营计划提供决策依据。
35制定预算调整机制
企业应该把握好“预算已经下达，一般不予调整”的执行程度，既要维护预算的权威性、严肃性，还要维护预算的可执行性、有用性。如发生重大变化在内部管理措施无法弥补的情况下，提出预算调整申请。
36制定预算管理考核评价办法
全面预算考核评价是发挥预算约束与激励作用的必要措施， 只有通过科学合理的预算考核和赏罚分明的奖惩，才能确保全面预算管理落实到位，达到引导各预算单位向企业战略目标方向努力的效果。
全面预算考核评价围绕“以成本控制为基础，以资金控制为核心，防范和化解企业风险”的主题展开，切合控制目标。全面预算考核评价可以从两个方面进行：一是对主要预算指标完成情况的考核;二是对预算工作质量的考核，即对预算组织体系、制度体系建设情况和预算的编制上报、执行控制、分析报告、考核评价及全面预算覆盖率、精细化程度等工作的考核。
4结语
煤炭企业在内部控制过程中根据企业自身条件及需求，利用预算管理方案评估风险，可以有效调整内部结构，使煤炭企业提高处理问题的能力，提升运营效率和管理水平，更好的面对市场变化。所以在落实全面预算工作时，应加强预算管理，规范企业预算行为，实现企业资源优化配置;結合发展需求，紧跟时代步伐，有规划、有标准的落实解决工作过程中的各类难题，实现煤炭企业预算管理的提升、促进企业转型升级。
参考文献：
[1]陈盈煤炭企业全面预算管理系统的构建[J].中国国际财经（中英文），2018（4）：187
[2]张金琳浅谈国有煤炭企业全面预算管理[J].现代经济信息，2018（4）：233
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