供电企业推行精益管理的探索与实践
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作者:侯汝锋 刘洋 王欣
摘要：文章从电网企业的角度，对企业开展精益管理的需求进行简要分析，主要对精益管理的评价标准、实施载体、有效导向等机制构建进行了详细的研究，试点精益项目顺利开展，验证了工作机制的有效性，以期能够为同类企业开展精益管理提供一些借鉴。
关键词：电网企业;精益管理;转型升级
精益管理，最早衍生于丰田生产方式的一种管理哲学，因能有效地消除各环节的浪费，提升价值创造能力，得到越来越多企业的认可并推广应用。对电网企业来说，随着国资国企改革和电力体制改革的深入推进，正面临加快转型发展的重要战略机遇期，精益管理无疑已成为助力电网企业行稳致远的关键推手。
本文以某特大型地市级供电企业为例，结合所面临的形势，率先进行典型探路，思精益之道，践精益之行，强管理之基，全面向创建具有全球竞争力的世界一流电网企业的发展目标迈进。
一、布局：系统谋划精益之道
精益管理，始于谋划。为了有效地推行精益管理，该企业先试先行，系统谋划精益之道，探索提出“一套标准”“两个抓手”“三个导向”“四项机制”的精益管理推进思路，旨在通过对精益推进路径的全面规划设计，推动有序开展精益管理工作，助力全局管理提升。
“一套标准”即树立标杆。将全面标杆管理作为推行精益管理的重要载体，以地市局综合标杆一流评价和班站标杆星级评价为标准与依归，实现持续改进，最终达标。
“两个抓手”即以推动全员自主改善和有效实施精益项目为抓手，通过开展班站星级达标建设、推进7S管理等，鼓励各岗位员工主动查找短板，并充分运用精益方法和工具，立足自身岗位大胆开展自主创新和持续改善;通过实施现场改善、管理优化、业务创新三类项目，推动各层级持续提升精益管理水平。
“三个导向”即坚持目标导向“抓领先”、问题导向“补短板”和基层导向“强基础”，通过与企业年度重要工作要求相结合，以集中资源和力量寻求重点突破。
“四项机制”即结合企业自身实际情况，建立并运用项目管理、精益人才、考核激励、交流分享等四项常态工作机制，确保精益项目和班站星级达标建设的有效实施，将持续改进的要求融入企业日常管理。
二、实践：推动精益进入管理
精益管理，重在于行。有了精益管理的顶层设计，开始在供电、服务、调度、规划等各领域全面导入精益管理理念，通过应用精益管理工具，寻找浪费之源，制定改进措施，全面改进企业管理水平，提升发展的质量和效益。
（一）服务领域：探索“互联网+电力服务”的营业厅服务
近年来，虽然远程服务渠道快速发展，但营业厅仍是重要的服务渠道。受客户消费习惯的影响，各营业厅间存在着业务量差异大、高频业务办理时间长等问题，严重影响着客户满意度。为此，营业厅探索“互联网+电力服务”，优化营业厅业务办理模式，有力促进营业厅向规范化、自助化、智能化的服务模式转变。
针对峰谷业务量差异大的问题，通过微信预约服务功能，客户在进行业务办理预约时可根据界面显示的剩余预约数选择合适的预约时间段，营业厅人员可根据营业厅实际情况实时调控业务办理预约量，合理引导客流削峰填谷。
针对高频业务办理时间长的问题，通过营业厅发票自助打印终端，试点推广智能电子发票打印设备联动身份证识别仪，客户通过户主身份证、业务办理结束后生成的特殊二维码等验证方式实现自助打印发票操作，将营业厅大部分发票打印业务分流到自助服务设备上。
通过一系列服务举措的实施，客户业务办理平均等待时间下降，发票排队等候时长下降，营业厅前台业务量下降。不仅为客户带来更便捷的体验，也节省了人力服务资源，更产生了显著的经济效益。
（二）调度领域：开展调度程序化操作
随着企业调控一体化的深入推进，加上近年来该市大力推进电网建设“大会战”，大量新设备入网，调度当前的发令模式已无法满足发展需求，急需提升调度操作效率以满足发展需求。
在对调度指令的一个完整执行过程分析后发现，很多下令流程仍然沿用人工模式，不仅安全性不高，操作耗时也很长。为此，企业建设网络发令子站，全部110kVA及以上厂站均具备网络接令功能。减少电话下令及复令流程，每一步下令和复令过程由6分钟降至2分钟。同时在自动化系统中建设智能操作票系统，并建立自动化系统与网络发令系统的数据交互通道。操作票系统与自动化系统融合后，将两者的长处结合起来，实现了下令前后潮流校核、五防校核、状态校核的自动化，系统通过后可自动下令。
改善措施实施后，调度操作耗时大幅下降，效果明显。同时，由于系统加入了五防、潮流和状态校核，使得操作安全性也有很大提升。
（三）办公领域：推进以减负增效为导向的报表管理
近年来，随着一系列规范化管理措施的出台，在提升企业管理的同时，也给基层班组带来一定负担。分析后发现，班组需要填报的无效报表多，数据收集手段落后;班组接收到与业务相关性不强的文件数量较多;任务文件不相关内容较多。
为此，研究提出“三优化一闭环”的报表文件管理模式，改善文件报表领域管理水平不高的问题，即：
优化报表管控方式。对基层单位的283份报表梳理出1000个数据项，制定128项精简计划;然后对精简后的报表以“白名单”形式进行备案;同时对新增报表建立严格的审批制度，有效削减存量，严格控制增量。
优化文件下发方式。对企业职能部门和一线单位两个层级的文件发送进行规范管理，细化发文类型，规范各种公文的适用范围、发送途径等，以减少OA邮件的滥用。
优化任务下达方式。建立“工作任务单”机制，通过一张“工作任务单”，对任务进行分解、提炼，清晰精准地告知一线单位要阅读的内容和要完成的事項，减少班组无用工作。 建立闭环监督机制。为监督精益化的文件报表管理能有效执行，建立了闭环监督机制，对员工发现的报表重复无效、滥发等问题及时进行治理。
该企业探索的报表文件精益化管理模式，在源头巧做减法，有效减少了一线班组文件处理量，大大减轻了班组负担，让班组有更多时间安排在生产等重要事项上，提升价值创造能力。
（四）规划领域：创新“五统一、三协同”配网规划模式
企业将精益理念融入配网规划建设领域，探索出“五统一、三协同”的配网规划模式，成为配网规划精益管理的探路者和创新者。
“五统一”指的是统一管理组织、技术原则、数据来源、指标规划、评价管理等五个方面。统一管理组织方面，将配网规划管理分为策划层、技术支撑层、实施协助层三层，分工更加细化，以专业化提升规划效率和水平;统一技术原则方面，制定了110kVA目标网架接线方式及“N供1备”“N-1”等10kVA接线网架过渡方案等技术原则;统一数据来源方面，梳理配网关键基础数据，实现数据同源同出同定义，促使具体各类数据均配有“主人”;统一指标规划方面，在传統的由配网现状问题库提出规划项目库的规划基础上，新增配网指标反向指引规划思路;统一评价管理方面，建立涵盖对计划建设、配电、营业等专业的全面评价机制，促进内部协调联动机制高效运转。
“三协同”指的是单位部门间横向协同、主网配网间上下协同、企业政府间内外协同。单位部门间横向协同方面，建立与生产、营销等部门的沟通机制，建立规划项目共同审核机制，使配网规划方案更加合理;主网配网间上下协同方面，统筹考虑变电站调整、中压出线规划，制定中低压配网规划项目，使主配网协同发展;企业政府间内外协同方面，主动与政府部门沟通与联系，推动电网规划纳入地区发展总体规划，营造良好发展环境。
通过实施“五统一、三协同”的配网规划模式，开始由“技术导向型”向“价值导向型”，从“规范化管理”向“精益化管理”转变，实现了电网规划的跨越式提升。
三、展望：推动精益遍地开花
精益管理，贵在长远。随着一系列扎实的精益管理实践探索，该特大型供电企业在多个领域享受到精益管理带来的积极改变，也验证了精益管理工作机制的有效性。接下来，企业将面向各层次开展精益培训，大力推进标杆管理，全面实施精益项目，形成与世界一流水平相适应的精益管理体系，积极营造“勇于变革、乐于精益”的氛围，推动精益在各业务领域和岗位遍地开花，实现企业转型升级。
四、结束语
综上所述，推行精益管理模式，不仅促进了企业运行模式的改革，增强了企业整体管控能力，而且使企业资源得到了有效使用，企业核心竞争力明显增强，有力推动了企业战略发展规划的实施。鉴于此，坚持走精益化发展道路，将是未来工作的努力方向。
参考文献：
[1]李志勇，郭一通.基于工业大数据的精益化管理思想在电力行业的应用[J].黑龙江科学，2018（10）.
[2]刘君.电力企业行政办公精益化管理的思路与措施[J].企业改革与管理，2018（23）.
（作者单位：广东电网有限责任公司东莞供电局）
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