基于平衡积分卡视角的三级公立医院绩效考核指标分析

来源:用户上传      作者:

　　摘 要：三级公立医院绩效考核指标体系与平衡积分卡高度契合，从平衡积分卡角度分析三级公立医院绩效考核指标的结构、指标间的逻辑和指标的分类。同时，揭示三级公立医院绩效考核指标对其运营带来的启示，即医院运营要体现“以人为本”思想，不断提升自身的软实力，以期为三级公立医院发展提供帮助。
　　关键词：平衡积分卡;三级公立医院;绩效考核;指标分析
　　中图分类号：R197.3        文献标志码：A      文章编号：1673-291X（2020）21-0127-02
　　2019年1月，国务院办公厅下发了《国务院办公厅关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见》（国办发[2019]4号）。《意见》指出，三级公立医院绩效考核指标体系由医疗质量、运营效率、持续发展、满意度评价等四个方面的指标构成，其中一级指标4个，二级指标14个，三级指标55个。本文基于平衡积分卡视角对三级公立医院绩效考核指标体系进行分析，以期为三级公立医院发展提供帮助。
　　平衡积分卡法（balanced score card）于1987年由Analog Devices公司创建。该公司为提高ADI产品质量和生产率，将企业和利益相关的目标结合起来，制订企业战略计划，并将其分解成若干指标和程序，形成了平衡积分卡的雏形。后来众多学者对该公司的案例进行了深度研究，形成了用于企业战略经营业绩衡量与评价的指标体系，即平衡积分卡[1]。
　　平衡积分卡是一整套用于衡量评价企业战略经营成功相关要素的财务与非财务指标体系。包括财务业绩指标、客户方面业绩指标、内部经营过程业绩指标和学习与增长业绩指标四个方面[2]。平衡积分卡有两大特点，一是紧紧围绕战略，二是将财务指标和非财务指标联系起来形成绩效评价体系。
　　一、三级公立医院绩效考核指标体系与平衡积分卡高度契合
　　（一）三级公立医院绩效考核指标体系以战略为中心
　　在战略层面而言，三级公立医院绩效考核指标体系与平衡积分卡是高度契合的。三级公立医院绩效考核指标体系是以战略目标为中心的。《国务院办公厅关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见》指出，绩效考核的目的是通过绩效考核，推动三级公立医院在发展方式上由规模扩张型转向质量效益型，在管理模式上由粗放的行政化管理转向全方位的绩效管理，促进收入分配更科学、更公平，实现效率提高和质量提升，促进公立医院综合改革政策落地见效[3]。可见，这一目标紧紧围绕健康中国战略。
　　（二）三级公立医院绩效考核指标体系是财务和非财务指标的结合
　　三级公立医院绩效考核指标体系有4个一级指标，即医疗质量、运营效率、持续发展、满意度评价。运营效率主要反映的是三级公立医院财务运营情况，它恰好对应财务业绩指标;满意度评价主要反映患者对三级公立医院的满意度情况，它恰好对应客户方面业绩指标;医疗质量主要反映的是三级公立医院提供医疗服务的情况，它恰好对应内部经营过程业绩指标;持续发展主要反映人才建设、科学研究及教学情况，它对应学习与成长业绩指标。
　　三级公立医院绩效考核指标体系借鉴了平衡积分卡法，按照平衡积分卡的四个维度设计了考核指标的主体框架。下面，从平衡积分卡视角来分析三级公立医院绩效考核的指标。
　　二、三级公立医院绩效考核指标分析
　　（一）指标结构
　　围绕一级指标，三级公立医院绩效考核指标体系有14个二级指标，分别是功能定位、质量安全、合理用药、服务流程、资源效率、收支结构、费用控制、经济管理、人员结构、人才培养、学科建设、信用建设、患者滿意度、医务人员满意度。各指标相互联系、相互作用形成与三级公立医院战略目标一致的有机整体（见下表）。
　　（二）指标间逻辑分析
　　各指标间形成了下列逻辑：
　　逻辑一：三级公立医院通过内部人员不断的学习，提高其自身素质，实现医疗服务流程的优化，提高医疗质量，从而为患者提供更好的服务，使患者更加满意，继而长期实现三级公立医院运营（财务）目标。
　　逻辑二：由于公立医院运营目标长期实现，从而加大人员培养、流程优化的投入，使得医疗质量不断提高，员工工作体验更趋满意，患者就医体验不断改善。
　　逻辑三：三级公立医院通过对内部人才的培养，不断提高医务人员的业务能力和素养，优化人才结构，加强学科建设，提升自身的医疗水平。三级公立医院通过对外人才培养（如住院医生规范化培训，对口支援单位和医联体单位人员等“传帮带”），进行医疗技术辐射，提升区域内的医疗水平。
　　逻辑四：三级公立医院通过国家室间质量评价，提高检验项目水平，促成其达到国家标准;三级公立医院通过强化医用设备的维护保养，保障医有其器;提高优质护理服务病房覆盖率，保障患有所护;通过控制一类切口部位感染率，降低手术患者并发症等一系列措施，切实提高三级公立医院医疗质量。
　　逻辑五：三级公立医院主要提供医疗服务，服务业特点在其中得到充分体现，满意的员工提供让人满意的服务，获得满意的患者;满意的患者得到满意的服务，提出满意的赞许，支付满意的对价，从而让员工得到满足。
　　逻辑六：三级公立医院通过全面预算管理、成本控制等经济管理手段，提高资源效率，优化收支结构，使三级公立医院达到收支平衡、略有结余的均衡状态。同时，三级公立医院主动控制患者就诊费用不合理增长，有效减轻患者负担。
　　（三）指标类别分析
　　平衡积分卡将指标分为两类，即领先指标和事后指标。领先指标是绩效驱动因素，它明确指出所有的组织参与者眼前应该做些什么才能创造组织的未来价值，是未来表现的预言者。事后指标是成果指标，它可以显示战略的终极目标以及近期的努力是否会带来理想的成果[4]。换而言之，领先指标是对未来有影响的指标;事后指标是已经发生，不太容易改变的指标。 　　三级公立医院绩效考核指标体系中，领先指标主要有服务流程、人才培养、学科建设、信用建设;事后指标主要有资源效率、收支结构、合理用药、质量安全。指标体系中还有一类既是过去努力带来的结果，又会对未来有影响，笔者且称其为混合指标，如功能定位、费用控制、经济管理、人员结构、患者满意度、医务人员满意度。
　　事后指标是结果的反馈，三级公立医院运营应紧抓领先指标和混合指标，特别是服务流程、人才培养、学科建设、患者满意度、医务人员满意度指标。
　　三、三级公立医院运营启示
　　（一）医院运营要体现“以人为本”思想
　　从指标的逻辑分析来看，三级公立医院应从提升员工素质出发，改善服务流程，提高服务质量，让患者和医务人员满意，从而达到长期运营略有结余的状态。这种运营逻辑充分体现了“以人为本”的思想。三级公立医院运营应以人为中心，因为人是生产力中最具决定性的因素，医院运营的好坏不取决于仪器设备、病床数量等因素，而取决于医务人员，可以从两个方面着手强化“以人为本”。一是建立长效的继续教育机制，建立良好的医院文化，搭建继续学习的平台，提升医德医风，提高医疗技术。二是建立全面的激励机制。经济上体现多劳多得，优劳优得;发展空间上，多渠道鼓励晋级晋升，提供发展平台;建立及时的表彰机制，激浊扬清，充分调动医务人员的积极性。
　　（二）公立医院运营应着力提升软实力
　　“软实力”一词来自于国际关系学，由美国前助理国防部长约瑟夫·奈提出，其定义为“当一个国家使得其他国家以其预期目标为目标时的同化权力”，继而认为这种权力由文化吸引力、意识形态（或政治价值观）和国际制度所构成[5]。三级公立医院绩效考核指标体系体现了国家对三级公立医院的功能定位：三级公立医院应在医疗服务业中起到“领头羊”的作用。“领头羊”的作用不是依赖先进的医疗仪器、宽大的医疗用房和众多的病床数量，而是依赖医院文化吸引力、医院价值观和医院间聯动制度构成的。三级公立医院运营更应注重“软实力”，一是构建“为患者服务”的价值观念，二是构建适应三级公立医院服务特点的医院文化，三是构建宽紧结合的医院间联动制度。
　　参考文献：
　　[1]  Arthur M.Schneiderman.The fist balanced score card：Analog Devices，1986-1988.Journal of cost management，1994，Autumn.
　　[2]  张蕊.战略平衡积分卡：衡量企业战略经营业绩的新指标体系[J].当代财经，2000，（10）：76.
　　[3]  国务院办公厅关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见（国办发[2019]4号）[EB/OL].中华人民共和国中央人民政府门户网站，2019-01-16.
　　[4]  刘俊勇，王荣.浅议平衡计分卡指标体系设计[J].中国总会计师，2007，（2）：40.
　　[5]  约瑟夫·奈.硬权力与软权力[M].北京：北京大学出版社，2005.
转载注明来源:https://www.xzbu.com/2/view-15306688.htm