全面预算管理在施工企业中的运用
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摘 要：本文对全面预算的概念、内容、重要性及编制方法进行了阐述，结合施工企业特点，就如何将全面预算管理应用到施工企业进行了论述。
关键词：全面预算管理 施工企业 运用
面对建筑市场日益激烈竞争的局面，如何加强、规范施工企业内部管理、提高企业经济效益成为施工企业普遍关心的问题。大多施工企业项目遍及全国，甚至跨越世界，针对这种点多面广的特点，将全面预算管理运用于施工企业，以达到强化企业内部管理，加强对企业经济活动过程的预测、组织、控制，使公司的经济活动有序进行，保证企业经营目标的实现，从而实现企业效益最大化，无疑是有益的选择。
一、全面预结算的概念及内容
全面预算是指在管理中，对与单位存续相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及其制度安排。全面预算包括业务预算、资本预算、筹资预算、财务预算四部分。各类预算相互联系，相互制约，组成一个系统，公司一切经济业务纳入预算管理，做到事前有预算，事中有控制，时后有决算考核。
二、全面预算管理模式的特点
全面预算管理模式是一套由预算的编制、执行、内审、评估与激励组成的可运行、可操作的管理控制系统。具有如下的特点：
（1）总部作为战略筹划者，根据市场环境与集团战略提出企业集团的战略目标；
（2）采用上下结合式预算编制模式，强化预算审批权；
（3）重点审核各子公司及二级单位的业务预算，对获准通过的业务预算进行全方位监控；
（4）加强对各子公司及二级单位预算执行情况的评估与考核；
（5）注重信息的及时反馈和严格控制预算调整。
三、全面预算管理的组织机构及职责
由于全面预算管理模式是对企业的决策目标及资源配置加以量化，并使企业的整个经营活动进行协调运转的控制系统，因而必须设立一个权威性和独立性较强的预算管理委员会作为预算管理的最高权威机构。其主要部门及其职能设置如下：（l）预算管理委员会的主任一般由集团总经理担任，负责预算管理的重要事项，以保证预算管理的权威性。（2）预算管理委员会下设置办公室，由集团财务部负责人当主任，以财务部为主导，负责预算管理的日常工作。（3）预算管理委员会分别吸收营销、生产、采购、技术、信息、质检、内审、人事部门的最高负责人担任委员。
四、全面预算的编制程序和方法
全面预算体系包括业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算四大部分，这四部分相辅相成，缺一不可。
（一）全面预算的编制程序
全面预算管理中，预算的编制应采取“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行，体现出分权与集权的统一。其顺序如下：
（l）首先由集团总部提出预算思想与目标；
（2）下发预算目标并由各子公司、二级单位结合自身情况编制预算草案；
（3）由预算管理委员会进行初步协调和汇总；
（4）预算管理委员会召集各子公司。
（5）对通过的预算方案以内部法案的形式下达到子公司、二级单位执行。
（二）全面预算的编制方法
施工企业集团的二级单位的管理重点是施工项目的预算管理，即业务预算，预算编制的好坏直接影响到集团总体预算。下面谈谈工程项目的预算编制。
（1）工程价款收入依据与业主签定的合同文件按其工程内容（工程量清单）分析编制。
（2）营业税金及附加按国家规定应计入建筑安装工程造价内的营业税、城市建设维护税及教育附加费。计算公式如下：营业税金及附加=工程价款收入*综合税率（一般按3.41%计算）
（3）人工费是指列入预算费用的直接从事建筑安装工程施工的生产工人开支的各项费用。内容包括基本工资、工资性补贴、生产奖金及福利费等。
（4）材料费指列入定额的材料、构（配）件、零件、和半成品、成品的用量以及周转材料的摊销量，按相应预算价格计算的费用。材料费在建筑安装工程中占主要地位，其比重达50%左右，因此，准确计算材料费对预算工作质量有重要意义。其计算公式如下：
材料预算价格=（材料供应价格+运杂费）*（1+厂外运输损耗率）*（1+采购及保管费率）-包装品回收价值材料供应价格是材料预算价格最主要的组成部分，应进行仔细的调查和分析，按实计取。材料分外购材料、地方性材料、自采材料分别计取材料原价。
（5）机械使用费指列入预算定额的施工机械台班数量，按相应机械台班费用定额计算的施工机械使用费和小型机具使用费。
（6）其他直接费指直接费以外施工过程中的直接用于工程的费用，依据合同分析实验费、合同100章费用、场地清理费、临时设施及其他费用。
（7）间接费用是指企业各施工单位，如工程处、施工队、工区等为组织和管理施工生产活动所发生的支出。
（8）项目管理费指施工企业为组织施工生产经营活动所发生的管理费用。
（9）财务费用指企业为筹资而发生的各项费用。
五、全面预算的执行与监督
预算经预算管理委员会审批后，下达到各子公司、二级单位执行。在预算执行过程中，作为各责任中心的子公司、二级单位必须向预算管理委员会办公室报送预算执行计划进度，这是预算管理委员会对预算进行过程监控的依据，也是预算管理委员会考虑是否调整年度预算的重要参考。
六、预算执行结果的评估与考核
预算管理委员会的业绩考核委员会对预算执行情况按季度和年度进行评估，对当期实际发生数与预算数之间存在的差异，不论是有利的还是不利的，都要认真分析其成因，写明拟采取的改进措施。预算评估的重点是形成差异的原因及应采取的措施。通过分析出现差异的原因，找到管理中的强项和弱项，总结经验与教训，加强管理。
“考核与奖惩是预算管理的生命线”，只有通过科学合理的考核、赏罚分明的奖惩，才能确保预算管理落到实处。业绩考核委员会在预算执行结果评估的基础上，对预算完成情况、预算编制的准确性与及时性进行考核，肯定成绩，找出问题，制定和实施科学合理的奖惩制度。
七、实施全面预算管理的成效
（一）促进了企业计划工作的开展与完善，减小了企业的经营风险与财务风险
预算的基础是计划，因此，预算能促使企业的各级经理提前制定计划，避免企业盲目发展，遭受不必要的经营风险和财务风险。事实上，制定和执行预算的过程，就是企业不断用量化的工具使自身的经营环境、自己拥有的经济资源和企业的发展目标保持动态平衡的过程。
（二）促进了企业内部各部门间的合作与交流，减少了相互间的冲突与矛盾
预算使企业的高层管理者全盘考虑企业整个价值链之间的相互关系，明确各部门的责任，便于各部门之间的协调，避免由于责任不清造成相互推诱的事件发生，它能调动企业各部门的积极性，促成企业长期目标的最终实现。
（三）提供了企业绩效的评价标准，便于考核，强化了内部控制
预算是对企业计划的数量化和货币化的表现，因此，预算为业绩评价提供了标准，便于对各部门实施量化的业绩考核和奖惩制度，也方便了对员工的激励与控制。预算管理对企业各部门及其员工的日常活动进行了规范，便企业的经营活动有目标可循，有制度可依，消除了指令朝令夕改、活动随意变化的现象。由此可见，开展全面预算管理是加强和完善内部控制的重要工作。
（四）提高了管理水平
由于全面预算管理的实施要求与各项管理制度的密切配合，以提高经济运行质量为重点的各项措施得到了落实：抓以现金流量为主的财务管理工作；抓突出经营创新的业态发展工作；抓风险控制的内控监督机制；抓规划发展的现代物流建设；抓机制创新的企业改制转制工作。从而，企业管理水平全面提升。
结束语；
本文对全面预算管理的探讨，意在推动施工企业集团实行全面预算管理，建立健全企业内部控制制度，规范企业管理行为，实施企业的发展战略。
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