企业集团有效实行全面预算管理的措施

来源:用户上传      作者: 赵旺圣

　　［摘 要］预算管理是一种集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代企业管理模式，企业集团要有效实施全面预算管理，首先要树立正确，科学的理念，实现企业战略与预算管理的对接，采用联合确定基数法解决预算松弛问题，预算编制兼顾刚性原则与弹性原则，构建企业集团多层级预算管理组织体系，强化全面预算管理控制和考评环节，从而有效实行全面预算管理。
　　［关键词］预算管理 集团战略 企业管理
　　
　　一、预算管理的理念
　　
　　预算是一种人的行为的集中体现，它将企业的现有资源与未来目标相联系，因此预算管理
　　也就集中表现为对人的行为的管理，它是一种集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代
　　企业管理模式。身为企业的管理者，善于利用预算管理必定会受益匪浅。
　　
　　二、树立正确，科学的全面预算管理理念
　　
　　 企业集团要有效实施全面预算管理，首先要树立正确，科学的理念，即全面预算管理是一种使企业资源取得最佳生产率和获利率的管理模式。这种模式的基础是公司治理结构，起点是企业的发展战略，核心是企业经营管理的全过程。因此，全面预算管理是一种以人为本的集成式管理。它的核心职能就在于对企业的业务流、资金流、信息流和人力资源进行全面整合，通过对财和物的运行方式――资金流和业务流进行事前的规划，并将其按照职权范围落实到相应的责任人身上，从而实现三者的统一。再将业务体系和数量价值体系整合到信息体系中。实现企业运行和管理的高度信息共享化，进而实现“四流”的高效合一。在预算管理的流程上，预算管理作为一种全面管理行为，必须由公司的最高管理层进行组织和指挥，由各级业务及其他专业管理部门来编制并执行预算。
　　
　　三、实现集团战略与预算管理的对接，以预算实现战略思想
　　
　　 要实现企业战略与预算管理的对接，必须明确两个问题：其一，企业战略必须是具有指导性和可操作性的。如果战略只是一种口号、一种文化，公司战略就不具有指导作用；其二，企业战略与企业预算间的连接关系必须是清晰的。它要求企业战略能演绎出子公司竞争战略和总部资源分配战略，同时能对下属于公司的年度经营计划和预算体制具有明确的指导性，具体表现在：
　　 1.企业战略决定年度预算导向和预算主指标。具体来说，规模扩张型战略，其导向更侧重于市场占有率或销售增长率等指标；而成熟型企业的预算导向及年度预算编制起点则更强调利润及其实现，并以资产报酬率、资本报酬率、产品毛利率、息税前利润（EBIT）及其增长率等作为具体目标确定的对象。
　　2.企业战略决定年度预算目标。企业战略方向及预算目标导向明确后，企业战略还必须为年度预算目标的初步确定提供支持。预算目标可采用标杆法、持续改善法、创新性持续改进法等方法来确定。
　　3.企业战略确定预算控制边界。预算控制不可能涵盖企业集团的方方面面，所以集团总部在确定预算控制时，都会将预算控制置于重点企业或部门，而对于非重点企业或部门，预算管理可能采用较为租放的政策。
　　 简言之，企业战略与预算间是一种互动关系。战略决定预算，预算支持和修正战略。
　　
　　四、采用联合确定基数法解决预算松弛问题，预算编制兼顾刚性原则与弹性原则
　　
　　 人是全面预算的制定者、全面预算信息的利用者，全面预算的执行者，也是全面预算制度的被考核者。因此，全面预算管理工作应贯彻“以人为本，关注预算道德”的理念，从员工的价值观念上减少预算松弛的做法。当然，解决预算松弛的根本途径还必须针对全面预算制定过程中出现的信息不对称和过分强调本单位或部门利益等根源性问题。最近国内提出“联合确定基数法”，即将编制全面预算的基数纳入一个委托人与代理人之间的博弈程序，使得代理人自动把自己的实际生产能力或资源耗用量和盘托出，使自报数刚好等于实际数，才能获得最高业绩奖励。从实践上看，联合确定基数法在一些公司应用后取得明显成效，在解决预算松弛、提高全面预算指标有效性方面具有一定的先进性和实用性。
　　 面向市场做预算要求编制的全面预算指标具有一定的弹性，以适应市场的变化。而在全面预算的执行和考核过程中，出于不同的目的，全面预算执行者往往强调自己业务的特殊性而抱怨“全面预算太死板”、“计划赶不上变化”等。使全面预算方案和预算指标不能贯彻执行，经营业务和财务收支随意性大，导致全面预算管理虎头蛇尾。因此，在全面预算的编制和执行过程中必须强调全面预算的刚性原则。当然贯彻预算的刚性原则并不是不考虑全面预算环境的变化、公司业务流程结构的变化和外部市场变化对预算指标的影响，而是按照严格的程序对全面预算进行调整，对例外事项进行管理，以保证全面预算的准确性和预算控制的有效性。
　　
　　五、构建企业集团多层级预算管理组织体系
　　
　　 多层级的法人架构必然要求建立相互关联的多层级预算管理组织体系。多层级的预算管理组织体系具体包括：股东大会、董事会及下属预算管理委员会和预算工作组，三者各司其职，共同完成全面预算管理工作。其中，股东大会是预算的审批机构；董事会及下属预算管理委员会是全面预算管理的决策机构，负责根据公司发展战略的要求，审查批准整个公司的预算方案，协调预算的编制、调整、执行、分析和考核；预算工作组是日常管理和决策执行组织；各责任中心则是具体预算的执行机构。子公司和参股公司分别设立独立的预算管理委员会，负责组织编制和审查批准本企业预算方案，并协调预算的调整、执行、分析和考核。
　　
　　六、强化全面预算管理控制和考评环节
　　
　　 1.建立关键业绩考核体系，形成贵、权、利相结合的机制。建立关键业绩考核体系，就是根据企业全面预算目标，结合各级部门领导岗位的责、权、利，运用价值分解的原理和目标管理办法，自上而下，把全面预算目标层层分解，设置关键业绩的具体指标目标，形成用制度安排岗位，按岗位确定人员的机制，每一个岗位必须做到责任明确，岗位之间界限清楚，任何一个部分出现问题，都可以找到相应的责任人的全面预算管理平台。
　　 2.实施重点业务预算控制和现金流量控制。企业的重点业务（如销售收入、采购、成本费用等）预算是否得当，关系到整个预算的合理性和可行性，所以预算内容上必须以重点业务的预算为核心。
　　 现金流量预算则是企业在预算期内全部经营活动和谐运行的保证，否则，整个预算管理将是“无米之炊”。在企业预算管理中，特别是对资本性支出项目的预算管理，要坚决贯彻“量入为出，量力而行”的原则。
　　 3.加强信息反馈控制。建立多层级预算管理跟踪报告制度，按照预算内容的重要程度不同，分别报送日报、周报、月报、季报、年报，各预算职能部门对归口预算目标进行定期跟踪分析、控制，预算管理委员会定期组织各公司面对面检查预算执行情况，寻找预算执行工作中存在的问题，提出整改措施。
　　（作者单位：山东泰山能源有限责任公司）

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