企业全面预算管理问题分析及执行策略

来源:用户上传      作者: 王云玲

　　[摘 要]本文在深刻理解企业全面预算管理概念和内涵的基础上,探讨了全面预算管理在企业经营管理中的意义和作用。通过指出我国企业全面预算管理中存在的问题,提出了具体可行的执行策略。
　　[关键词]全面预算管理 分析 执行策略
　　
　　一、引言
　　全面预算指在预测与决策的基础上,将公司未来的销售、成本、现金流入与流出等以计划的形式具体、系统地反映出来,以便有效地组织与协调企业全部的经营活动,完成企业既定的目标。自20世纪20年代,美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司等采用全面预算管理之后,其很快成为西方大型工商企业的标准作业程序。全面预算管理从开始的计划、协调功能,发展至如今成为兼具控制、激励、评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的管理机制,已处于企业内部控制的核心地位。正如著名管理学家戴维・奥利所言,全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一体的管理控制方法之一。
　　二、企业全面预算管理的问题分析
　　1. 全面预算管理的准确度不够
　　集团公司实施全面预算管理的准确度不够,一方面是由预算编制前提条件的不确定性引起的,另一方面的原因则在于集团公司总部预算与子公司以及其下属单位预算未有效衔接,集团公司下属企业未充分发挥其在全面预算管理中的积极性。全面预算管理的准确度不够主要体现在以下几个方面:①预算编制的前提条件具有较大的不确定性,导致预算编制的难度加大,准确性不高。由于预算编制难以顾及未来不确定因素的影响,因此预算经不起市场的检验。企业在全面预算管理过程中忽视对市场的调研与预测,使很多预算指标与企业外部环境不相容,整个预算指标体系难以被市场接受。②预算编制的层层分解工作不细致,导致月度、季度预算不准确。③部分二级企业缺乏预算月度或季度分析制度,导致集团难以准确、及时了解所属企业经济运行情况。④未充分发挥下属企业派出董事、监事的作用,过分依赖财务、审计部门等职能部门的审核。
　　2. 全面预算管理的深度不够
　　企业全面预算管理的纵向深度不够,没有与企业的生产经营项目完全有效衔接,过程控制作用未有效发挥,全面预算管理的深度不够可以从以下几个方面得以论证:①虽然大多数企业己经认同了全面预算管理应以市场为基础的观念,但是仍有不少企业在编制预算时侧重于内部生产,或是以上年的业绩为编制基础,忽视对市场的调研与预测,使很多预算指标与外部环境不相容,整个预算指标体系难以被市场所接受。②在我国企业预算的编制过程中,许多企业的生产、销售人员并不参与预算的编制过程,这就进一步降低了预算的科学性和合理性,使预算脱离了实际。③国外一些行之有效的先进预算编制方法,如弹性预算法和零基预算法并未得到广泛的应用,致使预算的事前控制和指导作用会受到制约。
　　3. 全面预算管理的力度不够
　　虽然在我国企业中全面预算管理意识已初步建立,但在实际执行预算过程中,还存在着较多的预算外因素,预算调整的程序不够严谨,导致执行偏差较大,预算对公司经营活动的约束力和指导性有待进一步加强。企业全面预算管理的力度不够主要体现在两个方面:一是全面预算管理的工作组织不健全或地位不高;另一方面是专门的预算机构对全面预算管理工作的参与程度不高。在我国企业中,有大部分的企业尚未建立专门的全面预算管理机构来负责企业的全面预算管理工作。即使企业内部建立了专门的全面预算管理工作机构,其地位不高从而导致对本属于自己份内的工作却无决定权。结合我国大中型企业实行全面预算管理的现状,可得知专门的预算机构对预算编制和预算执行的参与程度相当低,基本上形同虚设。专门的预算机构参与有关全面预算管理工作,势必要详细了解企业的生产、销售、投资的实际状况,对企业的全部生产经营过程应当了然于胸。因此,要从根本上在我国大中型企业中推行全面预算管理,开展真正意义上的全面预算管理工作,那么提高专门的预算机构在全面预算管理工作中的参与程度势在必行。
　　三、企业全面预算管理的执行策略
　　在明确我国企业全面预算管理存在的问题和我国企业全面预算管理的发展方向之后,结合成功企业的实际经验,本文认为我国大中型企业全面预算管理的执行策略可以从以下几个方面着手:
　　1. 全面预算管理过程要贯穿公司发展战略
　　由于全面预算管理的核心是按照公司战略发展的需要对各种资源进行事先计划和安排,所以全面预算管理过程中正确理解、贯彻公司的发展战略是一种基本的原则,是分配各种资源的基础。在全面预算管理过程中,我们经常会发现预算编制人员总是从去年指标到今年指标、从会计数据到预算数字,对于编制过程中暴露出来的机制问题、制度问题、流程问题采取尽量回避的态度,造成这一问题的关键是全面预算管理人员不了解公司的战略部署,只注重短期经济活动,忽视长期经营目标。为了实现战略全面预算管理,可推行全面预算管理,建立基于平衡计分卡的全面预算管理体系。按照公司的战略规划,从财务、客户、内部流程、学习与成长四个层面来设计适合于本公司实际的平衡计分卡,将公司战略有效地融入平衡计分卡中。在此基础上,通过分析关键成功因素,将全面预算管理与平衡计分卡结合起来,实现平衡计分卡与全面预算管理的整合,最终实现全面预算管理、平衡计分卡和公司战略规划的统一,从而逐步走向战略全面预算管理。
　　2. 建立强有力的全面预算管理机构,对全面预算管理进行组织实施和管理
　　全面预算管理作为一种涉及企业所在经营环节的企业管理方式,仅由财务部门来组织实施是不可能充分发挥其管理功能的,同时由于没有业务部门的参与,在预算执行过程中也会遇到很大的阻力。本文认为只有将全面预算管理机构上升到董事会层面,才能在组织形式上确保全面预算管理的“全面性”,保证业务部门全面参与预算的制定、执行、控制、评价,提高业务部门的全局观念,强化全面预算管理的约束性。全面预算管理机构负责确立完整的全面预算管理程序,保证全面预算管理体系的完整实施,并且负责全面预算管理的日常工作,对预算的执行情况进行跟踪分析,保证预算的执行,发现执行过程中存在的问题和偏差,并本着实事求是的原则、认真分析其原因,向各级全面预算管理委员会提出解决方法或建议,保证企业预算目标得以实现。
　　3. 科学系统的考核体系是全面预算管理有效实施的保障
　　科学、系统的考核体系是全面预算管理有效实施的坚实保障。在企业全面预算管理的基础上建立系统的考核体系不仅是对全面预算管理成果的进一步升华,同时也是对全面预算管理有效实施的保障。只有通过考核体系对企业日常经营行为进行约束和激励才可能使企业全体员工的行为按照全面预算管理目标方向形成合力。另外,本文认为作为企业全面预算管理工作和决策组织,全面预算管理委员会本身也必须有一套完整的考核思路和办法,它并非独立于企业的考核体系,而是在企业整体考核原则下针对全面预算管理工作的特点设置的考核办法。全面预算管理委员会可以利用电子计算机网络系统对下属单位的经济业务处理进行跟踪。这一方面可以对预算执行情况进行实时控制,另一方面也进一步卡住了会计信息失真的源头,减少虚假会计信息,有利于内审部门对预算执行的监督。
　　4. 建立和推进全面预算管理信息化建设
　　公司实施全面预算管理后,由于公司的规模巨大,预算数据量多,分析需求强,导致预算编制的过程中数据的编报、汇总、分析等工作量必然不断加大。为了巩固全面预算管理体系,优化全面预算管理成果,提高全面预算管理效率和预算数据的使用效果,需要全面预算管理信息系统的支持。根据企业内不同单位财务信息化及财务软件应用情况,开发先进性与实用性兼备的全面预算管理信息系统,实现与现有会计核算软件及其他管理软件的有机融合,并纳入公司信息化建设的统一平台,通过信息化建设来提高全面预算管理的效率,规范全面预算管理流程。
　　参考文献:
　　[1]周天颢.企业有效实施全面预算管理的关键因素.上海企业,2009;02.
　　[2]傅云彤.企业全面预算管理中存在的问题及其对策.财会通讯,2009;02.
　　[3]李沛樱.关于企业预算管理的思考.中国商界,2009;01.
　　(责任编辑:张彬)
　　

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