全面预算管理存在的问题与对策分析
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一、全面预算管理存在的问题
（一）预算编制方法陈旧
企业在预算编制过程中，更多采用固定预算、增量预算的编制方法。预算变成“上年实际加上本年估计就等于预算”，必然会使预算指标的可行性大打折扣。预算总是基于一定假设环境下的，但是环境总是在不停变动的，期初的预算并不能够完全反映已经发生实际变动的事实。而由于企业的经营策略受企业内外部环境的影响非常之大，加之危机和非常事件的存在，企业管理是动态的，缺乏弹性的预算管理必然导致预算与实际相差甚远，最终预算控制功能僵化而失败。
（二）预算指标的松紧度把握不准
预算指标缺乏必要的硬度，随意调整的现象严重。企业在编制预算时，将预算的编制任务直接放到财务人员的身上，使预算仅成为财务的预算。财务人员按照经营目标责任书中列示的指标倒算编制出来的预算，往往与企业实际经营情况不符，只是形式上的预算，没有任何实际管理意义。在实际操作中，往往为了便于内部考核，又形成对上对下不同的多套预算，不但增大了管理成本，而且也违背了预算的本意，给预算的执行带来了混乱。
（三）预算执行结果的考核不严格
对预算执行结果的考核不严格，相应的预算奖惩措施不到位。
二、原因分析
（一）对企业经营环境变化的思想准备不充分
预算管理人员往往认为在做预算时就能大体上判断出预算期间的经营状况，并且从主观上与上一期间比较，得出异同点，就可以编制预算了。这样就容易导致预算人员把预算工作简单化，从而在工作方法上也趋向简单化。而事实上，全面预算以销售预算为起点，进而延伸到诸如生产、成本和资金收支等经济活动的各个方面。现在的市场环境瞬息万变，年初时预测设定的市场环境、生产经营条件下的销量，在一年的实际运营中可能随时发生变化，有时可能完全与预测的呈相反变化，陈旧的预算方法显然不能适应环境变化的需要。
（二）预算职能机构不健全，预算管理人权责不明
由于全面预算涉及企业运营管理的各个环节，需要全员参与，所以它是一个庞大的系统工程，层次繁多而且内含复杂的逻辑勾稽关系，每年编制全面预算，工作量非常大，任何一个微小的调整都是“牵一发而动全身”，耗费大量的人力、物力。既然预算是一项工程，那么就必需要有专门的职能部门来统筹协调，部门的权利和责任应当明确，特别包括对关键预算指标的征询和确定，以及对预算基础数据的收集和信息管理。
（三）部门间的信息沟通和协调机制不完善
管理层和财务部门出于对预算重要性的理解，往往对预算相对重视，但其他部门往往认为预算只是形式上的东西，不能理解其实质意义，因而在配合程度上会有所敷衍了事。因此，如果没有部门间的信息沟通和协调机制，预算往往就会成为财务人员不得不做的数字游戏。
三、改进预算管理的对策
（一）改进预算方法
1.变死预算为活预算。由于目前市场产品变化很快，不确定因素增多，原来的预算很可能不能适应新的市场情况。为了使预算真正切合实际，更好地把未来的潜在因素考虑周到，预算以采用滚动预算为好，一季度调整一次。在基期编制预算时，先按年度预算分季，并将其中第一季度分列各月的明细预算数字，以便监督和控制预算的执行，至于其他三季的预算则可以先粗一点，只列各季总数；到第一季度结束后再根据市场情况的变化，对第二季度的预算进行修正，按月细分，除第三、四季度仍按总数列示外，还增列下年度第一季度总数；以此类推。采用滚动预算有利于管理人员对预算资料作经常性的分析研究，并根据预算执行情况及时加以修正，更能发挥预算在企业经营管理中的作用。
2.运用计算机辅助技术更好地发挥预算管理的作用。由于预算管理系统复杂而庞大，编制调整预算工作十分繁琐，尤其在手工方式下。因此，要从根本上克服预算管理的低效率问题，必须运用计算机技术使预算管理系统化，其中最为有效的工具是：（1）模拟。依靠计算机模拟，当高级管理人员提出不同参数的变化将会有何影响的问题时，能立即得到答案。（2）概率估计。预算中的每一数据都是点估计，也就是单一的最可能的数据。用计算机模型来计算概率分布，以此代替关键点估计，可以计算出预期利润的概率分布，使预算更符合实际情况。（3）不可预见费用预算。有些公司会编制不可预见费用预算，当销售额比制定的正常预算显著下降时，能采取相应的管理行动。
（二）科学确定预算指标
1.健全预算编制基础资料和数据。资料和数据残缺不全，会导致各责任中心预算编制实际上是预算管理部门“闭门造车”，缺乏参考和依据。在编制预算时，要充分考虑基础资料和数据，看其是否合理和有效。基础资料和数据主要包括：企业历史和上年数据分析，企业的概况和所处的环境；各责任中心预算执行情况分析；定额管理制度及定额核定水平；外部环境和内部环境分析；经营计划及各责任中心工作计划等。
2.加强部门间的沟通和协调。预算的有效实施，依赖于员工的配合和协同。全面预算实际上就是全员预算，光靠某个部门肯定是不行的。在预算管理中必须充分调动每个人的积极性，强化其责任意识，将全面预算的管理责任做成具体的表格，要求各职能部门定期对预算运行进行分析，对可能出现的异常情况及时进行信息沟通。在执行过程中要在员工中塑造“这是我们的预算”的氛围，而不是“这是你强加给我的预算”的感觉，使预算的执行变成自觉自愿行为，上下协调，达成共识。在获取完整准确和有时效性的基础数据的基础上，加之部门间充分的沟通与协调，这样确定出关键的预算指标就会更加科学。在预算指标确定之后，还应当加以固化，不得随意变更，即使变更也应当规定严格的程序。
（三）进行预算考核与奖惩，保障预算目标实现
考核与奖惩是预算工作生命线，没有考核，预算工作无法执行，预算管理就会变得毫无意义。预算的考评，就是要把预算执行情况与责任人的经济利益挂钩，奖惩分明，从而使员工与企业形成责、权、利相统一的责任共同体，最大限度地调动每个员工的积极性和创造性。在预算的考评环节中，要坚持动态考评和综合考评。动态考评是在生产经营活动的现场进行的，对于预算的实际执行结果和预算指标之间的差异进行即时确认和处理。差异确认和处理越及时，对于预算执行行为的调控越主动，也越有利于保证预算目标的实现。动态考评强调及时反馈，及时处理，实行的是即时考评。综合考评则是预算期末对于各责任单位预算完成情况的分析评价，其考评对象包括企业内部各个责任层次，而考评内容以成本、利润等财务指标为主，实行的是事后考评。对于充分发挥预算机制的作用来说，动态考评与综合考评是相辅相成、缺一不可的。动态考评作为过程控制的重要手段，与期末的综合考评相得益彰，使得过程与结果并重，真正发挥了系统控制的作用。
责编：熊燕
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