浅析企业内部控制中的全面预算管理
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作者: 汪康予
［摘 要］ 近年来，为了加强企业内部风险管理，以美国为代表的发达资本市场在2002年颁布实施了萨班斯法案，将内部控制体系建设纳入经营者的职责当中。2008年我国五部委发布了《企业内部控制基本规范》，2010年4月又发布《企业内部控制配套指引》，这标志着适合我国企业内部控制规范体系已基本建成。而全面预算是企业实施内部控制、防范风险的重要手段和措施，本文通过介绍企业的全面预算的概念及作用，分析我国企业全面预算管理的现状和问题，简单阐述了如何做好企业的全面预算，加强企业内部控制管理，降低企业内部风险，从而实现企业战略目标。
［关键词］ 内部控制 全面预算 现状及问题 对策
一、全面预算的涵义及作用
2010年4月国家财政部、证监会、审计署、银监会、保监会联合发布的《企业内部控制应用指引第15号》中明确地指出“全面预算是指企业对一定期间经营活动、投资活动、财务活动等做出的预算安排。”全面预算是指通过合理分配企业人、财、物等战略资源协助企业实现既定的战略目标，并与相应的绩效管理配合以监控战略目标的实施进度，控制费用支出，并预测资金需求、利润和期末财务状况等。
美国著名管理学家戴维•奥利认为全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。全面预算在现代的企业管理中起着越来越重要的作用，首先全面预算是企业实施内部控制、防范风险的重要手段和措施。全面预算的制定和实施过程，就是企业不断用量化的工具，使自身所处的经营环境与拥有的资源和企业的发展目标保持动态平衡的过程，也是企业在此过程中所面临的各种风险的识别、预测、评估与控制过程。其次，全面预算是企业实现发展战略和年度经营目标的有效方法和工具，通过实施全面预算，将根据发展战略制定的年度经营目标进行分解、落实，可以使企业的长期战略规划和年度具体行动方案紧密结合，从而实现企业战略目标。再次，全面预算有利于企业优化资源配置、提高经济效益，实现制约和激励。
二、我国企业全面预算的现状及存在的问题
1999年，国家经贸委正式颁了《关于国有大中型企业建立现代企业制度和加强企业管理的规范意见》中明确提出“推行全面预算”。2002年，财政部又颁布实施了《关于企业实行财务预算管理的指导意见》，从而开始了我国企业探索适合我国国情的企业预算模式。越来越多的企业在不断摸索中进一步提升了对于全面预算管理的认识，逐步建立起预算控制制度。但由于预算管理在我国的发展时间比较短，从总体上看，预算管理在我国企业中的应用还不普遍。即使是实施了预算管理的企业，其应用水平与发达国家之间也存在很大差距，还存在很多认识与实务方面的误区，在其科学性和合理性方面有待改进。目前，我国企业全面预算存在的主要问题有以下几方面：
1.全面预算的认识不到位
许多企业没有认识到全面预算是实现企业的战略目标的手段，预算管理未能与战略管理相结合，从而往往重视短期活动，忽视长期目标，使短期的预算指标及长期的企业发展战略不相适应，这样的预算管理难以取得预期的效果。还有许多企业没有认识到全面预算是全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式，在编制预算时侧重于财务预算，缺乏较为完整的预算指标体系，没有做包括销售预算、生产预算、各项成本费用预算、现金收支预算、预算会计报表在内的总预算，不能将组织经营的各个阶段有机地联系在一起，而只对成本费用或现金支出进行预算控制，影响了预算管理的整体效果。
2.全面预算的组织不到位
正因为认识的不到位，对企业全面预算的组织也往往不到位，缺乏完善的全面预算管理组织，片面认为全面预算是财务部门的工作，缺少强有力的组织，缺少各部门间配合，最终会导致对预算的执行情况考核不力，全面预算形同虚设。
3.全面预算的编制不到位
预算编制方法模式化，企业管理模式与预算管理模式脱节；预算编制方法的简单化，多数企业采用简单的增量或减量的预算编制方法，这种单一的编制方法，使得增减的幅度在很大程度上具有主观性，致使编制的预算未能真正起到提高管理水平的作用。
4.对全面预算的考核奖惩不到位
考核和奖惩措施落实不到位已经成了影响企业预算目标无法很好实现的重要原因。在企业预算管理过程中，以预算标准考核责任单位和责任人，考核后没有配套的奖惩措施，缺乏应有的激励机制，使考核工作流于形式。预算指标约束作用的丧失，可能便整个预算工作名存实亡。
三、做好企业的全面预算的对策
1.正确认识和理解全面预算的内涵及作用
企业要充分认识全面预算是一种全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式，是包括企业的一切经济活动，包括经营、投资、财务等各项活动，以及企业的人、财、物各方面，供、产、销各环节；包含了各项经济活动的事前、事中和事后全过程；企业内部各部门、各单位、各岗位，上至最高负责人，下至各部门负责人、各岗位员工都必须参与预算编制与实施。
2.完善全面预算的组织机构及职能
企业需建立全面预算的管理决策机构、工作机构、执行单位三层次的基本架构。管理决策机构应由企业负责人及相关部门负责人组成，总会计师或分管会计工作的负责人应当协助企业负责人负责企业全面预算工作的组织领导。管理决策机构主要负责制定企业全面预算管理制度，组织编制、综合平衡预算草案，下达经批准的正式年度预算、对企业全面预算总的执行情况进行考核。
全面预算工作机构一般设在财会部门，其主任一般由总会计师兼任，工作人员除了财务部门人员外，还应有计划、人力资源、生产、销售、研发等部门人员参加。全面预算工作机构主要负责拟订全面预算管理制度、汇总分析预算执行情况、提出预算考核和奖惩方案、
全面预算的执行单位是指根据其在企业预算总目标实现过程中的作用和职责划分的，承担一定经济责任，并享有相应权利和利益的企业内部单位，包括企业内部各职能部门、所属分（子）企业等。各预算算执行单位负责人应当对本单位预算执行结果负责。
3.建立和完善全面预算的编制制度
预算编制过程是企业对经济活动事前控制的过程。企业应当建立和完善预算编制制度，明确编制依据、编制程序、编制方法等内容，确保预算编制依据合理、程序适当、方法科学，避免预算指标过高或过低。在企业战略的指导下，以上一期间实际状况为基础，结合本企业业务发展情况，综合考虑预算期内经济政策变动、行业市场状况、产品竞争能力、内部环境变化等因素对生产经营活动可能造成的影响，根据自身精力特点和工作实际编制相应的预算，并在此基础上汇总编制预算方案。编制预算可以以销售为起点的预算模式，也可以以利润为起点的预算模式；可以选择或综合运用固定预算、弹性预算、滚动预算等方法；预算编制程序可以根据企业实际情况采用自上而下式、自下而上式以及上下结合式，按照上下结合、分级编制、逐级汇总的程序进行。
全面预算管理的过程，是战略目标分解、实施、控制和实现的过程，全面预算编制的起点应当符合企业的发展目标和战略计划，企业应根据自己要达到的目标来决定需要的资源种类和数量。预算的目标、内容及模式能够反映出企业在不同时期的战略重点。为使企业能够持续稳定发展，在制订预算目标时，应充分体现出企业战略目标。预算目标的制订过程也是资源配置以及投人产出指标的确定过程。
4.建立完善的预算执行、预算考核体系
对预算执行和考核是企业对经济活动的事中、事后监督控制过程，企业应根据权责相当、责任可控、有效激励的原则建立预算执行责任制度。预算指标统一领导、归口管理，合理安排单位内部各单位预算控制的权责关系；预算指标还应根据时段分解，年度指标分季分月落实，合理安排预算期内各项同预算指标在各个季度和各个月份的平衡与实施。
预算指标分解后，应对照已确定的责任指标，定期或不定期地对相关部门及人员责任指标完成情况进行检查，实施考核。考核内容包括对预算执行的考核、对年终决算的考核、对效果评价的考核以及对落实奖惩的考核等几个环节；从考核的措施来看，应该包括考核的目标确定、标准制定、表格制定、信息反馈、评价方法、奖惩办法等几个方面。考核必须要具体有力、奖惩分明。全面预算管理的考核严格到位，全面预算管理的综合效果才能显著增强。同时应建立预算执行情况内部报告制度，加强企业内部有关业务部门的沟通和联系，建立预算执行结果质询制度，要对不达预算执行单位对预算指标与实际结果之间的重大差异做出解释。
5.全面预算应关注的风险和问题
企业在编制预算过程中还应当关注到预算管理的风险：包括不编制预算或预算不健全；预算目标不合理、编制不科学；预算缺乏刚性、执行不力、考核不严；以上风险的结果可能会导致企业经营缺少约束或盲目经营，导致企业资源浪费，预算管理流于形式，企业发展战略难以实现。运用全面预算管理不能片面的认为全面预算能管解决企业的一切问题，预算也是不是越细越好，控制的越严越好，预算的制定要充分考虑企业内控的全面性、重要性、制衡性、成本效益性、适应性原则。预算越细越严带来的控制成本越大，应将预算编制控制在相对合理的范围内，能够起到对资源的配置作用和控制作用就好。另外，充分运用预算管理工具，如平衡计分卡、KPI、作业成本等等，发挥预算管理工具的优势和功能定位，灵活运用到企业的经营管理中，从而实现企业的长期战略目标。
参考文献：
[1]《企业内部控制配套指引》.立信会计出版社
[2]池国华主编.《内部控制学》.北京大学出版社
[3]罗勇 李厚主编.《企业内部控制手册》.立信会计出版社
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