全面预算管理在物业企业的实践探索
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摘要：改革开放四十年来，我国经济高速发展，同时带动了各行各业的迅速崛起和腾飞。物业企业作为伴随着房地产企业蓬勃发展而衍生出来的一种综合性经营服务企业，从新兴逐步走向成熟。自从取消物业资质等级后，物业行业进入门槛日趋降低，市场环境快速变化加剧了行业内同业间竞争，人们对于高品质、差异化生活需求逐渐提高，物业企业正处于高成本、低效率、低盈利发展阶段，其当务之急需要转变自身的管理状态，调整管理结构，创新管理理念，提升管理水平。预算管理是现代企业管理的重要组成部分，也是有效扩大企业利润的措施之一。本文研究物业企业对于全面预算管理的应用，从全面预算管理特点角度出发，分析物业企业在运用全面预算管理方面的关键性问题，并阐述具体的应用实践。
关键词：物业企业;全面预算管理;应用实践
所谓的全面预算管理，主要是通过预算管理手段，整合企业所掌握的财务及非财务资源，对企业的资源信息进行分析评估，强化预算控制和配置企业内外部资源，以实现对企业经营发展统筹管理的目的。在房地產经营发展过程中，物业管理逐渐成为综合性的经营服务类型。但目前情况下，物业管理在国内还处于初步发展阶段，其采取的管理模式是对其他行业的简单复制，管理流程也呈现出粗放状态。为了满足市场发展需求，不断提升物业企业的综合实力，物业企业需要从全面预算管理的角度出发，注重对内外部资源的合理调配，利用有效管理手段实现企业自身利益最大化。
一、全面预算管理对物业企业管理的特点
物业企业是在房地产企业经营发展过程中所衍生出来的服务型企业，其主要经营业务包含了项目筹备期间向开发商提供现场安全秩序维护及保洁服务，开发项目交付后运维期间向业主提供车位管理服务、公共区域设施设备日常维护服务、日常保洁管理服务、物业特约服务等，而物业企业的主要收入也是从上述几个方面所获取的。物业企业本身具有业务项目单一且客户数量相对固定的特点，其与客户之间的关系是依靠合同委托的形式来达成的，合同中明确了固定的收费标准、服务项目、服务内容及服务品质等。而在整个服务环节中，物业费收缴率成为评判物业服务业主满意度、衡量物业企业运营状况的标准，甚至直接关系到物业企业能否生存和发展的关键指标。物业企业属于轻资产、重人工、高成本的劳动密集型企业，所开展的全面预算管理应着重于对人工成本的控制及稳态的现金流入的特点。在开展全面预算管理期间，物业企业遵循谨慎性原则，注重对主营业务收入的确认，并且其在获得税务机构认可的同时，以成本多采用权责发生制、收入多采用收付实现制的方式来保障现金流的充足[1]。例如，其对住宅区、公寓楼、商场、学校、医院、产业园、写字楼等业态项目进行物业综合管理，提供相关的服务。物业企业又属于新型服务型企业，通过自有管理员工加部分岗位服务外包的形式，铸造第三方服务型产业的特点，人工成本的节约和控制成为物业企业全面预算管理阶段的主要方向。
二、物业企业的全面预算管理的关键问题
（一）预算目标脱离战略目标
物业企业在开展全面预算管理过程中，需要制定相应的预算管理目标。但如果物业企业所制定的预算目标脱离实际，超出企业本身的战略发展目标所对应发展能力，那么将无法应对企业发展阶段可能遭遇的未知突发状况。例如，可能出现大范围的人员流动，可能会涉及新的物业服务、新技术对传统物业企业的冲击等。这些会造成财务投入预算与实际业务投入存在差异性，继而无法按预期目标有效实施预算管理。而在此过程中，为全面预算管理所投入的大量人力、物力和财力也将出现部分资源浪费的现象，最终使全面预算管理流于形式。为全面有效执行预算管理，物业企业需要保障预算目标与战略目标的一致性，同时应对市场的变化，不断地调整战略目标和预算目标，确保预算编制的合理性，保障预算管理的控制与执行效果。
（二）超支现象频繁出现
物业企业在预算执行过程中往往对于成本费用的管控缺乏有效的机制，超支成为了常态，通常在展开KSF、KPI评价的时候才会被发现。物业企业所存在的超支情况通常主要表现在如下方面。一是在预算编制环节，物业企业并未对预算数据的合理性加以充分验证从而发挥出预算管理真正的价值与作用，其在编制某项成本费用预算时，往往由对业务不熟悉的人员参与预算编制，预算编制缺乏依据;同时，物业企业预算的编制往往自上而下下达指标，预算编制脱离实际从而造成预算与实际脱节，预算缺乏刚性和柔性;加上预算执行缺少相应的审批环节，依托于单位领导单方面的审批同意，越过了预算指标审核这一环节[2]。二是物业企业将预算管理的执行，交托于财务部门，而财务部门则根据现金流的情况，开展相应的预算管理情况汇报。但事实上，全面预算管理工作是以业务预算为起点，预算涉及到公司所有部门以及全体人员，单纯的交托给财务部门，无法实现对整个企业进行有效的全面预算管理，背离了全面预算的初衷而且财务部门在进行预算管理时，常常会出现财务部门对于业务实质精准掌握不足、信息延时或错误录入的情况，从而使得预算超出预期计划的情况时有发生。
三、物业企业全面预算管理具体应用实践
（一）分解全面预算管理
物业企业在开展全面预算管理时需要先对其进行分解。首先，明确预算管理的总体目标，也就是了解企业整体的预算目标规划，将企业的战略发展目标作为预算目标制定的依据，然后根据物业企业的经营管理方案初步确定年度预算目标。企业需要明确自身的生产经营计划，根据生产经营的具体情况对预算目标进行适当的调整，以便于将预算目标作为今后对员工考核的指标。其次，企业在制定总体预算管理目标后，也需要对各个环节的目标进行明确，即将总体目标分解为具体目标。将单个项目作为目标分解的起始点，再根据企业的实际发展情况，以及年度预算目标，完成分目标的制定，结合整体的经营计划制定出具体的分目标，在此基础之上，提出经营考核的具体指标[3]。最后，企业需要明确各单个项目及总部各职能部门各自具体的预算目标，并对其进行横向、纵向的分解。将年度管理总目标作为其预算目标制定的依据，根据项目的不同类型以及发展的不同阶段，制定具有差异化的预算目标，保证预算目标符合全面预算考核的要求，使其成为物业企业全面预算考核的指标依据。 （二）健全全面预算管理
物业企业需要构建完善的预算管理体系。物业企业作为综合性服务企业，其经过长期的发展已经涉及了多种业务类型，即便是其从事的是同一种业务类型，在不同的阶段，该业务的管理特点也存在差异性。而且当前物业企业的硬件设施不健全，要提升物业企业的管理水平，就需要健全预算管理体系，将企业的发展框架作为主要的参考依据，明确企业的战略发展目标，从而保证企业经营收入及成本费用预算编制的准确性，实现企业的目标利润。
在经营收入的预算方面，物业企业需要考虑到车位管理服务费、场地租金以及综合服务费等物业增值服务方面的收入预算，控制上述三个方面的内容，将其融入到预算编制当中。在经营成本的预算方面，物业企业需要着重对成本预算的编制，将其工作流程作为主要的出发点，计算人工成本的同时也需要对公共设施维护、秩序维护、园区绿化以及办公费用等方面的成本进行预测，将优化岗位设置作为资源控制的主要导向，切实制定可行性较高的管理服务方案，以一人多岗的方式达成控制人工费用的目的，以一岗多能的方式实现控制其他资源成本的目的。物业企业预算在预算编制阶段注重对设备档案的完善，尤其是明确设备维护的费用标准，使得设备维护成本预算也能符合预算管理的相关要求。在目标利润达成方面，物业企业在经营发展阶段是以追求利润为最终目的。而全面预算管理实施也是以利润为最终目标的，将利润达成作为预算管理的核心内容，并将其融入到实际的预算编制当中，从而为预算管理指明方向。企业需要以项目作为基础，采用合理的经營模式，实现对项目的有效管理控制。例如，以月度、季度的方式来制定项目各个环节的指标，对项目进度进行控制，确保项目预算管理合理化、标准化，使项目利润实现最大化。
四、结论
对于物业企业来讲，全面预算管理是其管理体系中重要的组成部分，其能够有效提升企业的运营管理水平，成为物业企业发展的重要推动力。在国家经济发展迅猛状态下，物业企业获得更加广阔的发展空间，其需要参与到同行业之间的竞争当中，并充分的发挥出自身的优势，同时将全面预算管理作为主要管理模式，在借鉴国内外先进管理理念的基础之上，构建完善的全面预算管理体系，充分发挥出企业资源的价值与作用，带动企业在市场中的全面发展，最终实现价值增值，促进企业健康、持续发展。
参考文献：
[1]李旗纲，杨公院.高煤公司全面预算管理实践[J].财务与会计，2017 （5）：48-49.
[2]李信亮，张明明，郑合双.正泰电器全面预算管理的创新与实践[J].财务与会计，2016 （6）：28-30.
[3]胡平平.基于服务创新的物业企业全面预算管理研究[D].东南大学，2016.
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