也谈全面预算管理在国有企业中的运用

来源:用户上传      作者: 李婷雷

　　预算就是为了实现企业的战略目标,对企业的财务、资产、人力等资源进行分配的一种系统方法,其目的是为了控制开支,以保证企业战略目标的实现。随着企业的发展和管理理念的不断成熟,特别是从上个世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生了全面预算管理方法之后,很快全面预算管理就成了大型工商企业的标准作业程序,并由最初的计划、协调,发展到现在的兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具。人们开始认识到预算管理不仅仅是财务部门的工作,而是全员、全方位、全过程的管理。企业寄希望于通过预算指导企业的生产经营活动,从而提高管理效率,节约控制经营成本。然而事实上,全面预算管理在企业中的运用却并不尽如人意,据广西大学商学院教授韦德洪2007年所作一次面对全国的全面预算管理问卷调查统计,64%的国有独资企业认为实施全面预算管理给自己企业所带来的最显著的变化是费用下降,排在其次才是成本降低。由此可见在西方一种先进的系统管理思想和方法,在中国近乎沦为一种费用开支管理方法的地步。
　　产生这一现象的根本原因,笔者认为主要还是在于人们对全面预算的认识不够。作为一种先进的管理理念,全面预算管理固然有其独到之处,但它也不是万能的,说到底,预算也只是一种管理的方法和工具,其实施的效果在很大程度上取决于实施它的人。然而可惜的是,有相当部分的国有企业在实施全面预算管理时并没有认识到这一点,他们甚至是带着一种盲从的心理,将其他企业的做法照搬照抄过来,还期望着能够解决经营管理过程中的一切问题,为企业发展带来显著成效,却没有想到自己企业与其它企业之间存在的不同。事实上,正如世界上没有完全一摸一样的人一样,世界上也同样不会存在两个企业是完全一致的,因此在实施全面预算管理是也要有所区别,因地制宜、因时制宜、因人而治。正是由于这种认识上的不足,使得预期与结果之间出现落差,连带着对全面预算管理理念产生了怀疑。
　　要改变这一状况,就要提高全面预算管理的实施效果,使其发挥应有的管理作用。笔者以为突破口就在于预算的编制。
　　预算的编制是全面预算管理的起点,因此是重中之重。从理论上来说,全面预算是以市场为导向,以销售预测为起点,进而对生产、成本及现金收支等进行预测,并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表,反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。预算的编制方式大多是由下而上、由上而下、上下结合。在国有企业执行时,在由上而下的业务部门申报过程中,为了自身利益,通常会低报收入、高报费用。财务部门在审核预算时,因为信息不对称,无法确知收入和费用的具体情况,只能根据历史数据调整部门申报的预算,于是由下而上、由上而下、上下结合的预算编制方法几乎成了财务部门与业务部门之间的讨价还价,预算编制成了一种数字游戏。对此,笔者认为可以从以下几方面进行改善:
　　一、明确预算编制的责任
　　虽然说全面预算是全员编制的预算,但是在很多国企中仍然存在着预算是财务部门的责任的认识,业务部门将预算作为与财务博弈的工具。因此,明确预算编制的责任在预算编制过程中非常重要。业务预算的编制职责在业务部门,审核职责建议设置给分管该项业务的企业领导,而不是财务部门。由分管业务领导来审核业务预算,一方面作为分管领导,对业务情况较为熟悉,可以真正起到审核的作用,而且,分管领导的个人绩效与业绩评定是与公司整体业绩直接挂钩的,其利益与公司利益相联系,会使得其自觉地从公司的角度来考虑业务预算的情况,从而使预算成为分管领导加强业务管理的方法,发挥其管理功能。
　　二、细化预算编制
　　在国有企业,通常年度的收入目标和利润目标作为领导的考核指标,会在年初就基本确定,如果预算只就利润表进行编制,整个预测过程就会简化成财务人员在收入、利润确定的情况下“倒挤”成本和费用的过程。这样做出来的预算利润表虽然在年度终了时与决算数据也许相差不大,但是并不能真正起到管理企业日常经营活动的作用。因此要将预算细化。在销售预算方面,可以将预算分为:已签署合同、未签署合同但已有意向和指标缺口三部分来做。已签署合同部分按照合同的条款、进度将其销售收入分解到相应的月份;签署合同部分可以按照其签署合同的可能性相应估算出预计的销售收入,并分解到相应月份;指标缺口部分则是提醒销售部门需要重点关注的部分。每种类型的销售预算关注的重点也不一样,已签署合同部分重点关注企业的生产发货是否按照合同进度进行,未签署合同部分需重点关注与意向客户的沟通,尽早实现合同签署,销售缺口的部分则应重点关注如何在市场中找到商机。这种销售预算最好按月或按季度滚动,这样销售部门可以通过预算了解到自己需要关注的不同重点,做好相应的工作计划。费用预算也同样要分类编制。笔者建议可以分为:已有明确标准、没有明确标准但是属于日常经营必须费用和与具体工作直接相关的费用三类。已有明确标准的费用建议直接按照企业的规定测算,不需要各个部门再重新报送;没有明确标准但是属于日常经营所必须的费用,建议根据历史数据进行测算,可以根据人员变动情况上下浮动一定百分比;与具体工作直接相关的费用则需各个部门明细预测,需根据具体工作的内容,测算所需各项费用多少,分别用在哪些方面,及要达到的目的,例如差旅费应根据工作内容具体预测需到哪里出差,出差天数,从而测算出所需费用。这一部分是费用预算的重点,也是各个部门切实需要预测的部分。由于预算细化导致了编制的复杂性,建议通过软件系统来减轻相应的工作量。
　　三、加强预算考核
　　考核是预算编制准确性的保障。过去的考核主要集中在收入不能低于预算、费用不能高于预算,这导致业务部门往往会低报收入、高报费用。因此笔者建议将预算编制的重点转移到编制准确性上。只有预算编制的越准确,获得的奖励才会越高。而对于费用预算,尤其是对与具体工作直接相关的费用预算进行考核时,应根据工作完成情况来具体分析,如果因为工作取消而导致费用下降,则不能给予奖励,同样,如果是因为工作内容增加而导致费用上升也同样的不给于处罚,具体情况具体分析。这样才能让预算数据与实际经营工作联系起来,使预算的编制和使用部门真正利用预算来管理工作。

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