民营企业人本管理研究
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作者: 高二华
[摘要] 当前, 人力资源管理水平较低已经成为制约民营企业发展的重要因素。本文深入分析了民营企业人力资源管理的现状, 指出其存在的问题, 并从人才战略、激励机制、员工培训、企业文化等方面提出了提升民营企业人力资源管理水平的可行性对策。
[关键词] 民营企业 以人为本 对策
21世纪是知识经济占主导地位的经济,人力资源成为企业各种资源中最重要的因素。相对稳定的、高忠诚度的人力资源是企业的核心竞争力所在,决定着一个企业的兴衰成败。随着全球经济一体化的形成和市场竞争的加剧,我国民营企业的发展也遇到了难以跨越的瓶颈问题:员工平均素质普遍偏低,导致企业的自主创新能力和新产品开发能力严重不足, 极大地影响了企业发展速度；企业内部管理薄弱，缺乏科学化、制度化规范管理,难以适应不断扩大的企业规模:核心员工流失严重,增加了企业的经营风险和用人风险,甚至给企业带来重大经济损失;消极的企业文化占据主导地位，企业凝聚力很小,员工忠诚度,对企业没有认同感和归属感等。这些问题都集中体现在企业内部人力资源管理水平上, 成为制约企业发展的重要因素, 如何提升人力资源管理水平是当前我国民营企业急待解决的问题。
一、民营企业人力资源管理现状分析
1.没有制定科学的人力资源战略。近几年来,民营企业主逐渐认识到人力资源的重要性,认识到人力资源对企业发展所起的重大作用。但是,他们普遍还缺乏人力资源的战略意识,不能将企业战略与人力资源规划与发展相结合,不能真正将人力资本投资看作企业的基础性投资,以战略目标为依据,长远规划,合理选拔、使用、培训和开发人力资源,为各项战略的实施提供充足的人才保障。
2.缺乏现代价值观念的企业文化。保持适度的员工流动率能够不断为企业带来新的活力,但是, 如果员工流动率过高, 员工队伍不能保持相对稳定, 尤其是优秀人才和核心员工的大量流失必然会使企业因缺乏人才而面临被市场淘汰的风险。许多民营企业之所以不能招聘到合格人才, 也难以留住人才, 主要是由于三个方面的原因: 一是物质待遇和工资性收入低。由于许多民营企业是建立在县域范围内, 远离大中城市和教育、科研中心等人才汇聚的地方, 因此, 民营企业过低的工资和福利难以吸引到人才, 或者吸引来了人才也不能长久留住; 二是许多地方的社会发展水平, 主要是文化教育水平、城市发展环境不理想, 人才不愿意来; 三是民营企业往往不能给人才发挥更大作用提供足够的空间。因此, 如何创造条件,“栽好梧桐树, 引得凤凰来”, 并且创造符合现代价值观念的企业文化, 就成为影响民营企业可持续战略的重要因素。
3.在管理方式上采取封建家长制的管理模式。据统计,我国至少90%的中小民营企业采用具有专制性和人治性的封建家长制管理模式,在这种管理模式下,企业主在企业中居于绝对权威的地位,对企业的管理主要是靠企业主的个人主观意志而不是依靠制定的企业制度,企业治理过程中的民主化和法制化程度极低。这就造成了中小民营企业管理上的专制性和人治性与人们内心的民主和法治价值观相抵触,使企业中的员工对这种管理模式越来越反感, 大大降低了员工对企业的满意度与忠诚度,进而提高企业离职率。另外,封建家长制管理模式常常与家族制联系在一起,在中小民营企业里血缘关系高于一切,在人员的选拔、使用上没有原则和标准,只重人情、面子和关系而不注重人员的实际能力,外来人员很难被企业重用,使员工有一种“外部人”的感觉,严重影响了员工的忠诚度,造成员工大量流失。
4.重使用, 轻培养。大多数民营企业一般没有长远的用人计划，最集中的反映是没有人才培训计划,不能对员工进行分期分批的培训,或组织参观、学习和考察,致使企业人才匮乏,员工素质和技能普遍不高, 难以达到企业发展所必须的要求, 从而导致企业发展底气不足, 在同现代企业以人才为核心的竞争中败下阵来。面对人力资源需求的多样性和复杂性,传统“师傅带徒弟”的培训模式已经满足不了企业的需求。
5.缺乏长期有效的激励机制。民营企业一般更加关注物质激励。在短时期内,“高薪”是可以吸引人才的,但要长期留住人才, 并最大限度地发挥其才能还需要相应的激励机制。所以, 如何构建长期有效的激励机制就更值得民营企业家们深思。当前,绝大部分民营企业忽视对员工能力的培养和职业生涯的管理，忽视员工尤其是核心员工的多样化需求，工作环境相对较差,工作时间较长,工作强度较大,对员工的休闲娱乐缺乏关心等。
二、提升民营企业人力资源管理水平的对策
1.摒弃家族式管理，举贤任能。民营企业应冲破宗族观念，举贤任能，大胆启用具有管理和专业技能的人才进入民营企业高层，信任员工的能力，努力使民营企业每一项决策民主、科学、高效，使民营企业本身超越个人及家族的局限。家族式管理是资本原始积累和创业阶段的主导, 由于企业所有权高度集中于私人业主, 业主可以凭借自己的企业家人力资本权威, 抓住一切可能的创新机遇, 以血缘关系为纽带, 形成一致对外的内部向心力和凝聚力, 从而取得创业成功。在创业成功之后, 民营企业必须正视家族式管理的弊端, 理顺企业内部关系, 改变家族制的企业治理结构, 实现投资多元化、社会化和管理专业化, 建立现代企业制度
2.做好人力资源规划。民营企业家要使自己树立现代人力资源管理理念, 认识到现代竞争归根结底是人才的竞争, 是人力资源综合素质的竞争,把人力看作是可以开发的资源,为此，首先应对企业现有人力资源的数量、质量、结构及分布状况进行核查。在核查的基础上，要根据企业的发展战略规划和本企业的内外部条件对人力需求的结构和数量、质量以及人才供给情况进行预测，通过供需匹配来拟订本企业特定时期的人力资源计划。要做到人力资源管理工作同企业战略相结合。人力资源规划、招聘、培训、绩效考评、薪酬制度、福利保障等职能都要以企业战略为出发点和最终目标, 依据企业发展战略制定科学、合理的人力资源规划, 人才引进和培养计划, 在人力资源管理方面确保企业战略目标的实现。
3.制定长期有效的激励机制。民营企业应建立健全各种激励机制，如工作激励、培训激励、股权激励、薪酬激励、文化激励、带薪休假等。其中：工作激励是将工作本身变成一种激励方式,使员工在工作中最大限度地发挥自己的潜能、充分表现自己的才能,从而获得最大的满足。常见的工作激励包括:临时授权、增加工作的挑战性、肯定员工的工作成就、实行弹性的工作方式、提供稳定的工作机会等。而薪酬激励是现代人力资源管理的重要手段，是激励员工的主要因素。它与员工的满意度,呈正相关关系,员工通过努力工作获得生活的需要和价值的满足,这种满足表现为当期望值与回报越接近一致时,员工的满意度越高,其工作热情及工作效率也越高。完善的企业薪酬体系包含三项内容:组织内部公平分配,个人贡献与报酬挂钩;薪酬水平具有较强的市场竞争力;具备完善的绩效奖励制度。
4.为员工提供发展的环境和平台。民营企业要树立“以人为本”的思想，把关心人，尊重人、发展人作为企业的理念，为员工的职业生涯发展道路搭建平台。企业的快速成长，使得许多员工的技能和管理水平已明显不足，他们越来越意识到掌握先进的知识和高效率的工作能力，是得以长期被聘用的根本保障。因此，员工比任何时候都更加注意知识的获得与能力的提高。在很多人看来，能获得培训和挑战性的课题往往比工资福利更重要。员工应聘到民营企业工作，最初的动机是获得较高的薪金，但工作稳定后，他们就会考虑个人的发展机会和前途问题。企业若能重视员工职业生涯设计，充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供适合其要求的上升道路，使员工的个人发展与企业的可持续发展得到最佳的结合，员工才有动力为企业尽心尽力地贡献力量，应注意将培训与其职业生涯发展规划相联系，从而使培训和发展起到激励和减少离职的目的。
5.加强企业文化建设。企业文化是企业多数成员共同遵循的最高目标、基本信念、价值标准和行为规范。它具有导向功能、规范功能、凝聚功能和激励功能, 对稳定和激励员工, 规范员工行为, 增强企业凝聚力具有重要作用。企业文化建设的实质就是建立企业内部的动力机制, 以鼓励广大员工自觉地把个人目标融入企业的目标之中,并为实现企业目标而做出最大努力。民营企业文化建设要在管理中坚持以人为本, 强调尊重人,给每个人以实现自身价值和展示才能的舞台。企业文化的核心是企业精神或企业价值观, 企业要努力培养员工与企业同呼吸、共命运的价值观, 增强企业员工的主人翁意识, 实现“人企合一”,齐心协力推动企业发展。
参考文献:
[1]柳源:《民营企业人力资源的配置与管理》,中国培训,2005.7
[2]王小霞:《民营企业人力资源管理误区》,企业管理,2005.4
[3]暴丽艳翟卫东:《民营企业人力资源管理中的误区及对策》,中国合作经济, 2005.3
[4]李祝舜:《中国民营企业人力资源管理发展研究》,企业经济, 2005.2
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