国有企业集团财务集中管控研究

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　　摘要：随着经济全球化发展，企业之间的竞争日益趋向于白热化，企业利润空间大幅度压缩，其生存压力也在不断增加。为了提升企业的市场竞争力，那就必须不断提升企业管理水平。财务管理是企业管理中最重要的环节，若做不好财务管理势必会对企业的市场竞争力与生存能力造成直接影响。基于此，本文就对国有企业财务集中管控进行了研究，剖析当前财务集中管控中存在的问题，针对问题提出应对措施，为其他企业提供借鉴经验。
　　关键词：国有企业;财务集中管控;问题;措施
　　就国有企业集团来说，有效提升财务管理效率是为国有企业集团的正常运行奠定基础。通常情况下，国有企业集团都会设立子公司，这就会增加财务管理难度。在这种环境中集中财务管理模式应运而生，降低了企业集团财务管理的难度，实现有效整合财务资源，推动了国有企业集团的可持续发展。
　　一、国有企业集团财务集中管控存在的主要问题
　　（一）信息沟通不畅
　　当前，很多国有企业集团的子公司都是采用独立核算的方式，并由专职的财务人员在月底向总公司报送相关的财务报表。虽然这样的管理模式灵活度高，能够有效提升子公司的决策速度，但这种管理模式也存在其局限性，如无法统一管理，难以及时获取各子公司经营管理情况。另外，大部分国有企业集团的各个子公司的财务信息系统也是独立的。总公司与子公司只是每个月通过财务报表传递财务信息。由此可见，国有企业集团的内部信息建设并不完善，这样就直接影响到企业集团内部信息传递，致使企业集团与子公司的信息交流不对称，总公司无法及时了解子公司的实际经营情况，无法实现各类资源的有效整合，进而影响各类资源的共享。
　　（二）财务人员结构不均衡，财务工作效率低
　　财务人员结构不合理是影响国有企业集团财务集中管控有效性的重要因素。然而，当前部分国有企业集团的财务人员都是从事最基础会计核算工作，高级财务人员不足。由于财务人员机构的不均衡严重降低了财务部门在企业集团发展中的作用，同时也影响了国有企业集团财务工作效率。此外，大部分国有企业集团都设立多家子公司，每家子公司又设置不同的职能部门。而多层级的管理划分也易使得管理层级界面划分不清，业务流程环节过多，从而使得基层单位的工作缺少监督，易出现执行乏力的现象。
　　（三）财务管理制度不完善
　　众所周知，财务管理效率的好坏会对企业的良性运转造成直接影响。不过就国内国有企业集团的总体发展情况来看，很多国有企业集团都存在多头开户、账外设账的情况，这是因为国有企业集团的财务管理制度不完善，不仅会导致企业集团无法统一调动资金，同时财务管理效率大大折扣。另外，部分国有企业集团的子公司在财务管理中仍沿用传统的手工记账管理方式，这种财务管理模式已经无法适应时代发展的需求，同时也会影响到企业集团以及子公司的正常运营。
　　（四）缺乏预算管理
　　国有企业财管理中缺乏预算管理主表现在两个方面：一方面是为认识到财务预算管理的重要性。当前仍有部分国有企业集团以及其子公司将预算管理是为财务部门的工作，并没有意识到预算管理工作的好坏会直接影响到国有企业集团的经营与发展。另外一方面就是财务预算管理编制为结合国有企业集团的发展战略。首先，预算编制目标只是着眼于短期发展目标，这样就无法与国有企业集团的长远发展目标相匹配。其次，部分国有企业集团预算编制时忽略市场环境影响因素。由于受到我国特殊国情的影响，我国的市场还是会受到技术经济体制的影响。倘若不能正确认识国有企业集团当前所处的市场环境，这样制定出的预算管理策略势必会缺乏战略性。
　　二、加强国有企业集团财务集中管控的建议
　　（一）搭建集团内部财务信息平台
　　通过上述的分析，我们不难看出大部分国有企业集团与各个子公司的信息传统不畅，直接影响到企业集团财务集中管理的实施效率。为了解决国有企业集团与子公司财务信息传递问题，企业集团总公司可以将子公司的财务管理系统接入到集团财务管理系统，构建财务信息传递平台，这样企业集团总公司不仅也可以及时获取子公司的财务信息，了解子公司的财务与业务开展情况，同时还可以有效防范财务管理风险。
　　（二）建立财务中心，加强财务人员培训
　　国有企业集团建立财务中心可以有效整合集团内部全部财务人员，明确各个岗位的职责，提升财务工作效率，实现企业集团财务管理标准化，保障相关财务数据的真实性。同时还可以将散落在各个子公司的资金集中起来，实现企业集团统一资金调度，保障国有企业集团资金的良性运转。
　　提高财务人员的工作能力，需要做出多方面努力，尤其是在财务人员培训方面。只有不断对财务人员进行定期、不定期的培养，才能让财务人员更熟练掌握财务集中管理的方面的知识与技能，有效提升国有企业集团财务人员的业务水平，提高国有企业集团财务管理工作效率，从而保证财务集中管控工作的顺利进行。
　　（三）规范集团财务制度
　　首先，制定财务事项审批制度，明确重大财务事项的金额，若低于规定金额，子公司就可以直接做出决策，若超过规定金额，则需要填写财务事项报告审批表，交由国有企业集团总部相关部门审批。其次，完善报销管理制度。为了加强企业集团财务管理，企业集团必须制定相应的制度，同时结合国有企业集团的实际情况制定费用报销细则，明确各项报销费用的标准。最后，完善固定资产管理制度。国有企业集团财固定资产管理主要从日常管理、新增管理、维修管理以及处理管理四个方面入手。固定资产的管理主要是为了保障固定资产的安全性与完整性。因此，国有企业集团公司可以采用建立固定资产卡片对固定资产进行定期的盘点与检修。另外，国有企业集团还需要不定期对固定资产的管理进行抽查。新增资产管理则需要向财务部门提出申请，通过财务部门与相关部门共同审核确定采购申请是否符合预算范围。若符合预算范围，则需要根据金额采选择不同的方式进行采购。若是预算范围外的申请，则需要上报集团总部联合审批。对于固定资产维修管理，国有企业集团可以通过建立管理站管理制度明确不同维修业务的开展流程。对于固定资产处理管理，国有企业集团需要制定明确的固定资产报废清理涉审批程序。
　　（四）完善全面预算管理体系
　　首先，转变传统观念，树立全面预算管理意识。国有企业集团财务预算意识的提升要从领导层做起，通过领导层的积极配合与支持，树立全预算管理意识，促使国有企业集团预算财务管理水平，进而实现国有企业预算管理的目标。另外，国有企业集团的财务部门还要不断吸取其他企业预算管理方面的成功经验，再结合自身的情况不断完善预算管理工作，促使预算管理工作充分发挥其作用。其次，以战略思想为导向编制财务运算。在市场竞争日益激烈的背景下，国有企业集团在制定預算编制时要以市场发展为导向，紧紧围绕企业战略目标，只有这样才能实现国有企业集团的可持续发展。所以，国有企业集团此财务人员在预算编制时必须立足于市场，结合企业战略发展制定预算编制。最后，制定完善的预算管理制度。企业若想在市场中长远发展，那就必须做好财务管理工作，尤其是预算管理工作，而做好预算管理工作的基础就是制定完善的全面预算管理制度。
　　三、结论
　　财务集中管控模式不仅是国有企业集团正常运行的基础，同时对子公司的管理也起到了很大的作用。虽然财务集中管控解决了国有企业集团财务管理中的一些问题，但是财务集中管控自身也存在局性。国有企业集团企业应正视这些不足，并结合实际经营情况制定相应的措施，如完善财务集中管控制度、加强全面预算等，以此来提升企业集团财务集中管控能力，推动国有企业阶段的可持续发展。
　　参考文献：
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